中国重汽董事长马纯济访谈

挑重担临危受命

任济南市副市长的马纯济正在日本洽谈项目，忽然接到市长谢玉堂打来的电话，说有重要任务，省委要他马上回国。

在回国的飞机上，马纯济反复揣摩着市长电话的分量，如果不是十分重要的任务市长是不会在他出国访问期间通知他回去的，他预感到迎接他的将是一场新的挑战。

就在此前不久，中央重汽问题调查组在济南市召开了如何搞好国有企业的讨论会。在那次会议上，许多代表尽述了国有企业面临的困难，作为济南市分管工业的副市长，他的发言使在场的代表感到耳目一新。他力陈己见："国有企业的困难越多，说明潜力也越大。我们的责任就是要克服这些困难，变困难为动力，解放生产力。"他的这次讲话引起了中央工作组领导的重视，在确定中国重汽新的领导人选时，他很自然地被点了"将"。

马纯济对国有企业怀有深厚的感情，他是在企业中成长起来的领导干部。参加工作后在企业中他当过工人、班组长、车间主任、厂长，他熟悉企业就像熟悉自己的十根手指一样。他了解企业，热爱那些质朴的员工，看到企业破产倒闭、职工下岗他心急如焚，感到自己身上的压力和责任。正因如此，当领导征求他到重汽工作的意见时，他态度鲜明地表示："我是一名共产党员，坚决服从领导的安排。"

中国重型汽车集团有限公司是我国一个著名的大型国有企业，是我国重型汽车的摇篮。该厂于1960年4月试制出了中国第一辆重型汽车--黄河牌JN150型8吨重型汽车，结束了中国不能生产重型汽车的历史。同年5月，毛泽东主席到济南视察时，参观了这辆车，朱德元帅亲笔题词"黄河"。然而，就是这样一个大型国有企业，却一度到了倒闭的边缘。国务院第74次总理办公会决定，对重汽进行战略性重组。马纯济就是在这样的背景下出任重汽董事长、党委书记的。

马纯济来到了中国重汽。迎接他的不是欢迎的场面，而是几百名上访的职工，这使他更直观地感到重汽面临的矛盾远比他来之前想像的要严重得多、复杂得多。由于重汽的市场直线下滑，十几个月没有领到工资的员工有几万名，职工群体上访事件连续不断，他感到了几万双焦虑的眼睛在注视着他。在党家庄停车场，他看到秋风枯草里滞销的上千辆重型汽车，经过长时间的风吹日晒，已经锈迹斑斑，残缺不全，整个车场一片荒凉萧条。马纯济的眉头紧锁着，长久注视着眼前的一切，心情沉重。熟悉他的人都知道，他不惧怕任何困难，他是一个敢于向困难挑战的硬汉子，他又是一个说到做到的人。如何扭转困境？如何迅速恢复正常的生产？如何把职工的心重新凝聚起来？一个个问号在马纯济的脑海里交织在一起，在错综复杂的矛盾和困难面前，医治一个满目疮痍、百废待兴的大型国有企业，需要有政治家的头脑和胆识，企业家的才能和智慧。

挽狂澜"马"到成功

在深思熟虑后，马纯济迅速开始了工作。在第一次集团公司中层以上干部大会上，马纯济亮出了自己的观点：重汽面临的问题首先是发展。他形象地比喻道：我们现在是大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难，发展是解决困难最根本的办法。针对部分干部职工的悲观失望情绪，马纯济正确分析了重汽的历史和现状，提出了重汽在市场、产品、技术开发、发展潜力等方面的"十大优势"，鼓舞人心，激励斗志。马纯济把公司的优势和劣势都摆在大家的面前，在看到困难的同时，更重要的是树立了信心。很快全公司统一了认识、稳定了情绪，并制订了"一年持平，两年赢利，三年发展"的目标。

恢复正常生产的第一个难题就是资金筹措。马纯济到重汽第一次出差时竟借不出400元钱的差旅费。面对资金如此紧张的状况，马纯济果断地打出了三张牌：一是实行铁腕政策，严查清理各单位的小金库；二是处理积压库存；三是利用新的金融政策，迅速筹集3.5亿元资金投入生产，使中国重汽这台锈蚀的机器重新转动起来。

国企改革最大的问题是人的问题。按照国务院批准的重组方案，重汽要将七万人减少到两万人。开始时职工队伍很不稳定，随着生产的恢复更增加了减员的难度。在研究减员分流的党委会上，马纯济动情地说："重组无情党有情，企业破产，党组织不能散。我们要带着感情分流员工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。国有企业的员工多年来与企业同生死、共患难，下岗本身就是他们为国家做贡献。职工上有老、下有小，有的一家几代人都是在重汽工作，我们要设身处地地为他们着想。"

马纯济紧紧围绕生产经营、改革重组、对外合作三条主线运作，使中国重汽的企业生产、经营、管理各方面都逐步走向了正常的轨道。一年卧薪尝胆的努力，补交了全部的养老保险费，补发了离退休人员工资9000余万元，归还职工集资债券、职工医药费1亿多元，还斯太尔项目贷款1000万元。实现销售收入62亿元，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。

事实证明，重组后的重汽干部职工在阵痛中走出来，加倍珍惜来之不易的大好形势，精神面貌也发生了巨大的变化。在人员大幅度减少的情况下，产量不断翻番。从零部件到整车生产，月生产记录不断被刷新，卡车月产量从1000辆到2000辆，再到3000多辆……到2005年3月实现月产销6000辆。

一个好的领导班子，是企业持续发展的重要保证。马纯济从企业长远的发展战略高度出发，切实抓好领导班子建设。他处处以身作则，以他的人格魅力，影响着领导班子的每一个成员。凡重大决策，他都事先充分听取领导班子成员的意见，集中班子成员的智慧，发挥领导班子的整体功能。他将"八个坚持、八个反对"悬挂在自己的办公室里，常常提醒、对照自己的言行。他尊重知识，尊重人才，坚持任人唯贤、五湖四海的用人政策，把一大批德才兼备、年富力强的优秀人才，提拔到领导岗位，委以重任，使一大批35岁左右的青年干部迅速成长起来，成为重汽各级干部的中坚力量。39岁的泉城十大杰出青年蔡东，1983 年大学毕业后一直在重汽工作，是一位靠得住有能力的好苗子。他担任公司总经理之后，加强新产品的开发和企业管理，主持研制开发的军车产品达到国际同类产品先进水平。清华大学管理学院MBA毕业生童金根，担任公司总经济师之后，加强资产管理，理顺产权关系，为国有资产保值增值发挥了重要作用。

在中国重汽举办庆祝"五一"国际劳动节暨劳模表彰大会上，济南市市长谢玉堂在发言中称赞到："中国重汽创造了济南工业史上的一个奇迹，重汽改革重组的事实已经说明：'马'到成功！"

提高核心竞争力

当产量不断创出新高的时候，马纯济反而变得更加冷静，他认为，企业的发展不仅仅是简单的指标增长，更重要的是企业核心竞争力的提高和机制的转换。中国汽车要走向世界，必须实施四大战略：即低成本战略、区域化战略、技术领先战略以及国际化战略。为此，他提出重汽必须坚定不移地坚持产品的"四个平台"：一是合资合作生产欧洲当代最先进水平的重型汽车，占领技术制高点；二是利用国际先进技术设备的第四代高档重型车，尽快投放市场；三是利用斯太尔技术提升的中高档重型汽车系列产品创名牌，形成竞争优势；四是"斯太尔飞龙"系列中重型汽车要做到形成规模。另外在军车、特种车等方面进一步拓展市场领域。在产品营销方面，实现营销模式的根本转变，构筑起覆盖全国的市场营销网络。

为从根本上解决因生产工艺落后、设备陈旧老化等因素导致的长期未能解决的一些质量问题，为产品质量的提高进一步提供技术保障，马纯济反复强调要学会过紧日子，把有限的资金投入到技术改造和创新上。中国重汽2002年以来集中投资26亿元，重点建设"三厂（场）"（桥箱厂、商用车厂、试车场）、"三线"（装配线、检测线、涂装线）、"四点"（数控冲孔、焊装机器人、1000吨上下料装置、锻锤改造）等工程。新建成的桥箱厂，投资1.5亿元，占地50000平方米，是目前国内最大的重型汽车桥箱生产基地；新建成的试车场是江北第一试车场;新总装线和涂装线达到国际同类项目的先进水平；新完成的电脑检测线，实现了所有下线车辆100%进行检测。另外还完成了欧II发动机达标和专用车及零部件提升等项目。中国重汽发动机、车桥、驾驶室等关键总成的技术含量和制造工艺达到国内先进水平，关键部位的把关设备已经与国际接轨，大大提高了技术和质量保证能力。

为保持企业的持续科学发展，马纯济明确提出了"四个创新"，即机制创新、管理创新、产品创新、企业文化创新。

"零库存"是世界上先进企业的一种生产组织形式，它直接反映了一个企业的生产管理水平。在中国重汽实行"零库存"的生产模式，曾被很多人视为是梦想。在公司决策层的会议上，马纯济第一次提出了按订单生产的方案。少数人不理解，说厂子多年来都是单品种、大批量装车，多品种混线生产根本不可能。马纯济坚决表示："只要市场需要，一天就是换50个车型也必须满足。"为顺利实现订单生产，马纯济不断强化内部管理，在重汽开展了"管理效益年"的活动，强化质量管理，把提高产品质量和工作质量作为企业的一项根本任务常抓不懈。在企业内部改进物流管理方式，采用供应商进场，大幅度压缩资金占用，通过物流整合、比价招标采购，降低了采购成本。根据市场用户的不同要求，及时为客户提供满意的产品。按订单生产、配送，成为中国重汽的生产方式，而最终的目标就是完全实现"零库存"生产。

马纯济始终把解放思想，科学决策作为解决一切问题的根本出发点。同时，把抓好人才和队伍建设作为企业发展的根本保证。市场竞争归根到底是人才的竞争，而要抓好人才和队伍的建设首先要提高现有干部、职工队伍的整体素质。

马纯济从多年的理论研究与实践过程中深知，企业大绝不等于企业强。在中国，依靠行政手段把企业做大易如反掌，要把企业做强却绝非易事。而把企业做强的根本，就在于培养企业的核心竞争力。马纯济吸取了过去中国重汽失败的教训，他认为："企业之所以失败，是自己打败了自己。"他说，中国重汽时刻注意企业的风险，包括决策风险和执行风险。最重要的是科学决策，包括思路要科学，程序要科学。在企业运行的全过程中，建立监督机制、激励机制、预警机制。企业的决策公开、透明，采购公开招标，纪检和审计在一起对每一个环节加强监督。现在，中国重汽的二级公司的监督机制已经建立。

在中国重汽总部的墙上有这样两句宣传语：人人都是形象，事事联着效益。用人品制造精品，用精品奉献社会。

中国重汽面对激烈竞争的市场环境，品牌的创立关系到企业的形象。为了让斯太尔这一品牌成为消费者真正满意的品牌，他们采取了一系列有效措施：不断研发新产品；不断提高满足用户个性化要求的能力；企业各项管理以市场为中心，保持旺盛的市场生命力；真正重视顾客价值，以用户满意为最终质量标准，营造全新的市场环境；他们在全国巡回兴办"斯太尔"汽车专题展览，很好地提升了品牌的影响力。

质量过硬使消费者信任中国重汽的品牌，而服务创新则拉近了中国重汽与消费者的距离。中国重汽实施的"亲人"工程，是第一个在全国汽车行业注册的。中国重汽还率先在国内重卡行业设立"4S店"(销售、服务、配件、信息反馈)体系，现在，中国重汽在全国的"4S店"已达50家，2005年将达到100家。

2004年，重型汽车市场由于加大治理超载力度等因素的影响，市场需求发生较大变化。针对市场新形势，马纯济提出要不断加大产品开发力度，在产品中加大了多轴车、水泥搅拌车、大马力牵引车等热销品种的生产。其中6×4、8×4等多轴车的销量较去年翻了一番，占总销量的70％以上。"斯太尔"、"斯太尔王"、"斯太尔飞龙"等系列产品经过不断的改进和提升，更加成熟可靠，黄河王子的生产能力不断提升。尤其是具有独立知识产权的新产品"斯太尔王"更是表现不俗，产销量是上年的四倍。目前，系列公告车型达到800多个，正以丰富的产品满足着市场不同层次的需求。

通过专利打造企业核心竞争力是中国重汽的一项重要发展战略。2002年，中国重汽从国家知识产权局获得专利126项，实现了"三天一项专利"。2003年，完成专利申报190项，实现了"两天一项专利"。同时，中国重汽坚持技术领先战略，在引进新产品、新技术的同时，坚持自主设计、自主开发、自主创新，打造自己的品牌，增强自身的核心竞争力。

2003年9月，为了避免连续两年亏损的ST小鸭被终止上市，中国重汽出手收购了ST小鸭的两大股东小鸭集团和中信信托持有的16200万股（占总股本的63.78％），成为ST小鸭的控股股东。9月22日，重汽集团与ST小鸭签署《资产置换协议》，重汽集团以其卡车公司的部分资产和销售公司全部资产与ST小鸭合法拥有的完整资产（含全部资产和大部分负债）进行置换，"小鸭集团"则回购置出的家电资产。随后，重汽集团将以第一大股东的身份对其进行再重组，将未能一次全部置入的子公司--中国重汽所属的车桥厂、锻造厂、离合器厂、设备动力厂--的经营性资产装入上市公司，实现其核心资产整体上市的目的。在二次重组的过程中，中国重汽又打破常规手法，不是让ST重汽使用自有资金购买资产，而是采用定向增发的方式进行收购。

同一天，中国重汽财务公司结束债务重组，正式开业，历时三年之久的原中国重汽集团下放重组完成。中国重汽旗下卡车股份公司和潍柴动力股份公司分别在深圳和香港上市，打通了国际、国内两大资本市场。

漫漫风雨路 耿耿赤子心

时势造就英雄，是国家关于重汽重组的决策为马纯济提供了一个施展聪明才华的舞台。一年365天，马纯济跑北京100多趟。有时早晨到北京办事，晚上就要回到公司开会，第二天又要回到北京。累了就在车上打个盹，感冒发烧吞下几片药。济南至北京的高速公路记录了他的行程，一年往返北京有十万八千里路程。

在这条路上他闭目遐想的片刻，算是一种休息。他时常想起家中年近八旬的老父亲孤独一人，责怪自己不能常陪陪老人，多尽一份孝心；他想起家中的妻子，在胳膊摔断住院的日子里，他也没有尽丈夫的责任感到愧疚；还有在上海读书的女儿，一晃就是大半年未见了，不知现在学习是否进步了……可是只要他睁开眼睛，看到车外熟悉的景物，便会立即收住对亲人的思念，繁忙的工作瞬时又占据了他的头脑。在进京办事的过程中，为了请有关部委尽早会签批复涉及重汽改革重组的文件，马纯济走马灯似的在各部委之间奔波，与工作人员主动交流，亲自把盒饭、茶水递到工作人员的手里。马纯济用他的执著、真诚和锲而不舍的精神感动了上级机关的工作人员。刚开始接触，机关人员以为他是一名普通的办事员，当后来知道了他是济南市市委副书记、集团公司的老总时，机关人员非常感动，对他肃然起敬。

2004年2月中纪委、中组部下发了政府官员不能在企业兼职的文件，这时的马纯济又面临着一次重大的选择。是去是留，一时也成为重汽广大干部职工关注的焦点。重汽需要马纯济，重汽职工希望马纯济留下来。在集团公司管理层干部大会上，马纯济宣布："我服从组织的安排，决定留在公司和大家一起干。"话音刚落，就博得经久不息的掌声。

中国重汽的国际化征途

为了把重汽做大做强，在中国重汽取得阶段性发展的同时，马纯济加快了实施国际化战略的步骤。在省市领导的大力支持下，历时9年的"沃尔沃"合资项目的艰苦谈判，在马纯济娴熟的斡旋下，终于在2003年6月9日正式签署了合同，并得到国家批准。"沃尔沃"合资项目，是国家批准的第一个重型汽车合资项目，对提升我国重型汽车的技术水平、提高中国重汽的核心竞争力具有十分重要的意义。

从此，重汽不仅进入了"沃尔沃"在全球的销售网络，而且，拿下了发动机这个最先进的技术。FM车装备的D12大马力发动机，填补了中国欧3排放的大马力重型汽车发动机的空白。从此，中国重汽在国内市场居于牢牢的领先地位。2004年3月，中国重汽与世界第二大重卡制造商瑞典沃尔沃卡车公司合资生产的世界当代顶级重型卡车--"沃尔沃"FM系列车正式在济南下线。马纯济说："我们引进的绝不仅仅是一个产品，更是请了一个世界级的老师。"

一次"沃尔沃"项目副总裁参观重汽后说："老马你是魔术师吗？两年没来变化就这么大，我几乎不认识了。"前任负责华沃项目的瑞典老总退休离开中国时，握着马纯济的手依依不舍，马纯济写了一首诗送他，其中一句是"神州无冬夏，华沃万里行"。

2004年中国重汽的年生产重卡能力进入世界前10名。2005年4月中国重汽一次出口苏丹重型卡车810辆，又创单笔出口最新纪录，向世界展示了中国民族重型汽车工业的新水平。中国重汽前进的步伐不仅在国内引起强大的反响，对国际重型汽车工业也形成了冲击波，令国际同行刮目相看。

2004年10月，中国重汽推出了拥有自主知识产权的HOWO系列重型卡车。该车博采世界重卡之长，大量运用新工艺、新材料、新技术，仅企业自己的专利技术就运用了一百多项，多项指标达到世界一流水平。HOWO系列重型卡车，是中国重汽面向国内外市场开发的"国际化产品",它在完善中国重汽产品结构的同时，也使我国重型汽车工业的发展向世界水平大大迈进了一步。

重型汽车是中国重汽的核心，中国重汽坚持技术创新，适应向重型化、列车化和集装箱方向发展的市场需求。在发动机制造技术方面，适应清洁化趋势，在排放值达到欧2标准的基础上，正全速向欧3标准进发。为做到产品领先，中国重汽还唱响了产品开发的三部曲：一、利用自身强大的科研开发力量，通过"斯太尔"技术的提升，再次拉开与竞争对手的差距。二、借鉴吸收国际当代重型汽车生产技术，通过技术创新和国际采购，推出我国最高水平的重型汽车，逐步缩小与当代国际水平的差距。三、充分利用我国加入WTO后的国际化趋势不断加强的优势，加大与国际知名企业的合作，生产世界一流的重型汽车。

在提高产品技术含量的同时，重汽还注重突出特色，做"重"的文章，培育新的经济增长点。目前重汽在大吨位汽车行业保持领先，2004年前9个月，重汽在中国15吨以上的重型汽车市场份额中，同比增长5万，市场占有率达到13％。20吨以上车市场占有率达60％以上，25吨以上车市场占有率达80％。已牢牢占据同行业首位的中国重汽，不甘于国内市场的拼杀，已经越来越多地把目光投向了国际市场。中国重汽要保持高速发展，必须要寻找新的发展空间。于是，马纯济为中国重汽制定了"立足国内，面向国际，以沃尔沃项目为契机，以整车出口为突破，尽快做大做强，创立国际化知名品牌"的国际化战略方针。

开展国际化战略，主要就是学习世界先进技术，开拓国际市场。为此，中国重汽设立了香港公司，并制定了"双十计划"。即：2004年出口的重型车要比前一年增长10倍，在2004年的基础上，用2-4年的时间，出口再增长10倍。根据这一计划，中国重汽在部分国家和地区迅速抢占了当地市场的滩头阵地。并计划把在国内已成熟的"4S店"模式推广到国外。

重汽今年的目标是确保产销重型汽车6万辆，力争7万辆，实现销售收入300亿元。面对国内的重型汽车市场是否还能保证这样的增长速度的提问，马纯济笑着说："2005年，中国重汽的市场目标，就是沿国界向外推进500公里。"

四年前，一个资产负债率为138.49%，累计亏损达83亿元，欠发职工工资4.42亿元，濒临倒闭的大型国有企业，经过破产重组、减员分流，提高核心竞争力，坚持以人为本、可持续科学发展观，凤凰涅 ，四年迈出四大步：

2001年生产汽车7800辆，实现销售收入62亿元，重组当年实现扭亏持平；

2002年生产汽车15000辆，销售收入过百亿；

2003年生产汽车21000辆，销售收入150亿元；

2004年生产汽车45000辆，销售收入217亿元，产销量进入世界前十位；

2008年，公司实现营业收入191.9亿元，实现的归属于上市公司股东的净利润为4.73亿元。

2009年上半年，公司实现销售收入109.45 亿元，实现归属于母公司的净利润2.12 亿元。

在对中国重汽的采访中，让我们感到比数字更为真切的是重汽人的自信和对未来的憧憬，这也正是马纯济所说的："不断地否定昨天，科学地组织今天，勇敢地创造明天"。