人物小结：

鱼谷雅彦(Masahiko Uotani)，资生堂Shiseido现任总裁兼首席执行官，同时也是外部首席营销顾问。

人物经历

他曾任可口可乐日本公司的总裁兼首席执行官，加入可口可乐之前服务过卡夫日本公司、花旗银行和狮王集团。2014年4月1鱼谷雅彦(Masahiko Uotani)的新任命正式生效，接替过渡总裁兼首席执行官前田新造（Shinzo Maeda），后者继续出任集团代表董事和董事会主席的双重职位直到6月底的股东大会，此后前田新造将退居集团高级顾问，鱼谷雅彦(Masahiko Uotani)则进一步接棒成为代表董事。

资生堂首位外部CEO

鱼谷雅彦身材高挺，笑容灿烂，露出一口洁白的牙齿。对于资生堂而言，他的独特卖点是他几乎一生都在为美国消费品公司工作，不过这些公司主要位于日本。

一位高中英语老师燃起了他对语言的兴趣，并促使他决心通过在美国工作说好外语。

在加盟以牙膏著称的日本消费品集团狮王(Lion)后，他找到了实现上述目标的方法。该公司由哥伦比亚大学(Columbia University)的一位毕业生管理。最终，狮王把他送到哥伦比亚大学，攻读MBA课程。

在离开狮王后，他的大部分工作生涯是在可口可乐(Coca-Cola)和美国零食集团Mondelez（卡夫(Kraft)的前身）度过的，大多担任营销职位。

资生堂在任命他时强调了他“在全球企业界的经验”以及他的“高超营销能力”。对鱼谷雅彦而言，他承认在接到工作邀请时“略有犹豫”。“在文化以及经商之道方面，跨国企业与日本企业之间存在巨大差异。到目前为止，我的工作经验（除了狮王）都来自跨国企业。”

在资生堂东京总部高耸入云的摩天大楼那玻璃幕墙的光芒之下，鱼谷雅彦坐在他奶白色的皮质扶手椅边缘，浑身散发出活力和乐观，他最初的疑虑很久之前就被复兴资生堂的挑战驱散了。

他表示，自从2014年4月1日上任以来，他与1万名员工见过面，“不要问我每个人的名字哦！”

他的使命是推动资生堂增长、鼓舞员工士气并提高利润，这包括一份长长的待办事项列表——这份列表是去年12月宣布的一项战略计划，取名为“远景2020”(Vision 2020)。

他表示：“我们尚未缔造一个具有全球竞争力并能实现增长的企业。”资生堂的主要问题在于“没有对不断变化的市场、消费者价值和购买行为作出足够快速的回应”。

他认为，改革的关键在于将权力和责任下放至当地市场，同时强调品牌和服务客户的重要性。

他的首批决定之一是改变品牌经理的工作方法。他不是让他们开发产品然后交给一个独立的团队，而是让他们也为销售负责。

他计划取消销售配额，转而设置更广泛的侧重客户满足感举措的“评估目标”，并推行更多以业绩为基础、旨在鼓励较年轻员工的升职。

通过这些改革，鱼谷雅彦希望开发他所谓的“杂交模式”，将美国管理惯例标准嫁接到构成资生堂核心的日本文化中来。

日本文化的优点在于“人们非常忠诚，工作努力，有时是太努力了，他们还努力进行团队合作，互相帮助。”

但“缺点是，由于日本企业有按资排辈的传统，即便你很优秀，也不得不等待。在西式管理中，年龄和性别都不重要。”

他认为，这些文化差异导致了与美国天然化妆品公司Bare Escentuals相互融合进展缓慢，资生堂于2010年以17亿美元收购了这家美国企业。“他们的经营方式完全不同，我们花费了一些时间了解资生堂能够带给他们什么。”

为了说明这种差异，鱼谷雅彦举了一个自己的例子。在参观旧金山的Bare Escentuals时，这家分公司的负责人不仅身穿T恤出现，还劝他把西装换成类似的休闲装，当时他吃惊不小，但还是照做了。

他表示：“日本企业的科技水平很高，但在营销方面稍显不足，因为你可以在日本看到这点：这里基本上是一种语言，一种基本同质的文化。”

对于资生堂而言，一个特别重要的领域是中国这个最大单一海外市场。在中国，该公司正与策略灵活的韩国竞争对手展开角逐。

鱼谷雅彦计划将对华销售额增加一倍，至2000亿日元(合11亿英镑)，他还坦言他不担心中日政治紧张局势。

2012年，中日围绕东中国海(East China Sea)岛屿的领土分歧，导致中国爆发针对日本企业的强烈抗议，资生堂的产品也曾遭到短暂抵制。

目前，资生堂股价去年的涨幅已被抹去了很大一部分，因为人们最初对鱼谷雅彦重组计划的乐观情绪，已让位给未来嫁接难的现实。

然而他似乎毫不畏惧。“让这家公司实现增长就像是为日本工作，”他表示，“资生堂是日本的象征，是日本皇冠上的宝石。”