人物小结：

曾崧柱，1995年接任总经理职务后，即逐步接班掌握集团经营，近年带领经营团队在前董事长（集团总裁）曾鼎煌先生的指导下，屡创佳绩，十余年来集团业绩规模也已扩大5倍以上，其接任董事长、总裁职位，将戮力延续前董事长曾鼎煌先生对自行车产业的热爱与执着，使美利达（9914）集团营运更加稳固，并继续追求成长。

美利达董事长曾崧柱： 坚持17年 中国市场苦尽甘来

连年进榜的自行车品牌美利达，今年受到中国内需市场爆发，品牌价值成长率达12％，是今年品牌成长第三名，看似稳定成长的果实背后，却是坚持加上痛定思痛的策略转型，才在连亏17年後，终於获得甜美回报。

全长2144公里的中国川藏公路，是中国自行车壮游者的终极目标，他们靠着双脚在风沙泥泞中穿山越岭。放眼望去，承载着一个又一个车手意志的，是一辆接着一辆的台湾自行车──美利达。

聚焦在中高阶变速自行车的美利达，在车手圈有着「登山车之王」美名，1972年创立於彰化，起初只做代工，1987年开始经营自有品牌。董事长曾崧柱表示，做代工，大概每七、八年就有客户倒闭，2001年美国最大自行车品牌破产时，亏付约1350万美元（约新台币4亿元）全成了呆帐。那时美利达一年赚不到新台币2亿元，「这就是代工很悲惨的命运，所以下定决心，一定要做自己的品牌，即使做到倒掉也很高兴，因为市场上起码都是美利达的品牌车。」

不服输，坚持做下去 1990年，美利达随着供应链西进，前往中国设厂，并於1993年打开中国市场销售，不料却打开更困难的道路。美利达中国市场早期受到计划经济影响，生产执照取得困难，也因为变速车被本地商人用低价的劣质品打坏市场，以致失去消费者信心，不得不生产不在行的单速车，美利达的中国梦一路惨赔。

2003年起美利达中国市场进行「打呆帐、打呆料、打呆人」全面三呆大改造。当时主管中国市场的美利达内销部副总经理许世彦表示，「每个月回台湾报告，都是头低低地说这个月又亏损100多万人民币，觉得自己像个败家子。」一旁的曾崧柱拍拍他的肩说：「非战之罪。」到2003年已经亏了十年，美利达本想收手，「但就是不服输！」曾崧柱说。

「美利达重新定位，要做最好，不是最大，」美利达行销本部副总经理郑文祥表示，因为策略的调整，不用为了做最大而偏离核心定位，不需做「车海战术」满足所有客群，可以放弃单速车、低价车等，「聚焦很清楚就是是休闲运动、登山车之王。」

策略执行的第一步，是完全结束低价车种与量贩通路；第二步结束总经销，改采自行设置分公司，重新培养各县市的终端经销商，一方面给予稳定利润，另一方面随时查核服务品质，一个接一个的仔细部桩；第三步是培养车友社群，例如增强网站互动、与车友团体保持接触、举办活动赛事、邀请国际选手等，透过网络口碑传递，让美利达不需要投注大笔广告预算，就能累积良好的品牌好感度。

苦守市场的美利达，终於在2006年看到曙光，随着中国经济爬升，自行车从载货通勤工具，转化出新的休闲运动市场，2009年一举结束累亏的黑暗时期。曾崧柱说：「市场发生质变，这时我们的通路也成熟了，辛苦了17年，总算转亏为盈，很快！两年就回本了。」

美利达中国进入爆炸性成长，2010年销售量为28万辆、2011年以倍数成长逼近56万辆、2011年《数码时代》推估超过80万辆。2012年1～8月累计销售量维持61％成长，累计销售金额大幅成长79％，平均销售单价成长11％。目前拥有16个分公司、2000多个经销点，其中1500个是专卖店，美利达自估还有五年成长期。

对的通路＋市场，1元变6元 细究品牌带动的乘数效果，郑文祥举例，假设代工做一台车卖1000元，美利达赚10％，但同一台车打上美利达品牌，到批发市场卖给经销商变成2000元，这时美利达赚30％，「同样一部车代工赚100元，品牌车赚600元。」再到终端市场大约是3.5倍，也就是3500元，经销商赚1500元，「中国市场EPS增高，倒不是我们生产暴增，而是中国市场1块变6块的品牌效果，与其做好一点让它卖一台，也胜过做六台来卖。」曾崧柱说：「这就是品牌加上对的通路、对的市场，所带来的加乘效应。」

做代工与做品牌有何不同？曾崧柱笑着说：「我觉得晚上比较睡得着。」因为掌握订单，不用像年轻的时候，一天到晚到世界各地去拜托。美利达从代工锻链技术，长期投入营收3％行销品牌，中国市场连续亏损17年，咬牙苦撑，总算实现甜美的中国梦。