雅培奶粉品牌总经理周文军：在中国经营企业最大挑战是执行力

记者：现在正值全球金融市场动荡时期，您认为全球信用危机对中国会有怎样的影响？

周文军：我对其他行业并不是非常熟悉。就制药行业而言，全球金融危机带来的影响相对较小，因为我们行业所致力于解决的是人类疾患，与金融有一定距离。另一方面，中国制药行业正处于起步阶段，有较多的积极元素推动着行业向前发展，这也会有助于缓解这场金融危机对中国市场的冲击。

记者：您是何时加入雅培的？在中国管理企业与在美国管理企业有哪些重要的区别？

周文军：1998年我从沃顿毕业后就加入了雅培，在雅培总部美国工作了四、五年之后，2004年我被派往雅培日本，在那里工作了两年。2006年，我被派来这里担任雅培制药中国市场的总经理。

较之于日本或美国市场，中国确实有一些独特之处。首先，中国的市场准入比较困难，要比进入美国或欧洲市场面临更多挑战。无论你的药品多么好，如果它们不能进入医院，那就不能创造价值。中国市场准入的周期较长，而且比较复杂。

其次，我们在这里要和中国5000多家国有和私有制药企业同台竞争。不同的公司有不同的经营模式和道德标准。因此，如何在雅培这样的国际企业中保持较高的职业道德标准，同时又能够与本土企业竞争，也是一个特有的挑战。

第三个问题在于人才。由于中国经济正在飞速发展，而且所有的跨国制药企业都想在这里拓展业务，人员需求的高速扩张和竞争造成了非常高的人员流动率。那么，如何在一个竞争如此激烈的人才市场中吸引和留住优秀的人才，这是一个巨大的挑战。

最后一个中国市场所特有的挑战，是与公司总部的沟通。雅培的总部位于美国芝加哥，总部的一些同事对中国市场不像对美国或欧洲市场那样熟悉和了解。因此，如果我们想说服总部为中国制定某些战略，尤其是投资战略，那么，良好有效的沟通是必不可少的。
沃顿知识在线：那么，您是如何应对这些挑战的呢？

周文军：我的看法是，在中国，执行力是一个大问题。因为所有的跨国制药企业的战略或多或少都相似，谁都知道中国市场有着巨大潜力，都需要在这里投资，都知道需要将不同的产品线引入中国。

然而，一家企业最终能否胜出，取决于你是否能够真正出色地完成你想做的事。就像我刚才提到的，在市场准入、留用人才、建立道德标准以及与总部沟通等方面，如果在这些事情上你能够比竞争对手做得更好，那么你就会更胜一筹。

因此，我在这里的两年期间，更加专注于各个方面的执行力。无论是市场准入，或是招聘，或是人才培训，或是与总部沟通，或是在行为标准方面建立游戏规则，或是与有关政府部门合作来推进我们的市场准入，最为重要的事情，不外乎“执行力”这三个字。我们需要更多关注具体事项的跟踪以及让工作真正得到落实。

当然，为了做到这一点，你必须要有一个良好的团队，有优秀的人才，这些与其他市场都是相同的。

记者：雅培在中国的战略如何？如何能做到品牌差异化？

周文军：如前所述，就我所知，各个跨国制药企业在中国的战略基本相同，每个人都知道这是个大国，医疗保健行业的市场潜力巨大。没有人能够接受十年之后自己没有在中国发展的代价。大家在基本战略上的认识是比较一致的。

区别在于，有些公司战略更为大胆，投资规模更大，决策更迅速。而另一些则较为谨慎，稳扎稳打，一步步来。正如之前讨论的，我认为任何一家公司都不可能赢在战略差异上，执行力才是关键。

每一个跨国企业都要在这里投资，招聘；而关键是谁能做得更好，谁就会赢。对于中国尤其如此。在欧洲和美国市场，事情都有非常明确的条理和秩序……而且游戏规则已经确立，每个人都发挥对应的职能，你对下一步如何心里有数。但是在快速发展的中国，不确定的事情是如此之多，从这个角度而言，较之于西方市场，在中国，人的素质和执行力将会产生更大的影响。

记者：执行过程中的主要障碍是什么？您从中汲取了哪些经验教训？

周文军：我认为，首先是组织问题，因为中国的许多职业经理人都非常年轻。十多年前，还没有多少市场可言，如今，人人都是市场经理。因此，有些人在非常年轻的时候就坐上了总监或经理的位置，而他们的经验却远没有西方市场中同等地位的人那么丰富。因此，如何将管理和职业技能传授给这些有理想有抱负、热切渴望成功，然而又不怎么耐心的年轻人？这个问题很关键。

我的经验是，你需要在跟进上、在细节上花大力气。如果你只是给他们发表一次讲话，或给出一些指示，然后就放手不闻不问，这在美国或日本也许奏效，但在中国可能就行不通。因此，在中国，你必须更坚定，更加专注于细节，也需要付出更多的努力。

另一个关于中国市场的问题是，在监管环境上有许多障碍。因此，在中国你必须更有耐心，你不能说“我上个月做出了些努力，下个月或下个季度就必须看到结果”。有时候，需要更长时间的等待……另外，有些情况下，有大量的基础工作要做，并且还有许多事情不在你的掌控之中。因此，对于中国市场采取一个长期发展的战略眼光是非常重要的。

记者：中国人对雅培品牌的评价如何？您打算如何在中国市场树立培育雅培品牌？

周文军：在美国，雅培是家喻户晓的医疗保健产品公司，提供药品、营养品和医疗设备等多种产品。但是在中国，人们对我们品牌形象的认知有些不同。很多人认为我们是一家营养品公司，主要是因为我们生产的婴儿配方奶粉。人们会说，噢，我知道雅培，因为他们有非常好的婴儿奶粉。因此，我们现在需要转变人们对雅培品牌的认识：我们不仅生产婴儿奶粉，我们是一家专业的医疗保健企业。因此在过去年两年中，我们招聘了更多的人才并与当地的许多医疗专业人士进行接触……这样一来，人们就会知道雅培是一家医药企业。

同时，我们还与有关的政府部门开展合作，如卫生部、社会保障部、国家和发展改革委员会等，以此让他们了解我们是一家多元化的医疗保健产品公司。

此外，我们还与广告代理机构或媒体合作进行一些宣传推广。当然，重新定位我们的品牌是长期的工作，并非朝夕之功。

记者：你们在中国有研发中心吗？

周文军：我们今年在上海浦东张江建立了一个研发中心，有30多名研发人员。它更像是一个桥头堡，我们今后可以考虑一步步地引入更多的研发业务。

记者：关于正在征求公众意见的中国医疗体系改革方案，您作为一家跨国制药企业的代表，有什么建议？

周文军：总体而言，这次的改革对制药企业是有益的。现在政府认为这是一个重大问题，并对医疗体系给予越来越多的关注，因此今后将会有更多的投资进入这个市场，让更多的中国百姓享受医疗保险，市场也将随之扩大。

然而，我们也不无顾虑。譬如药品定价问题。一项产品的定价应该要能反映产品的创新程度和质量。从最近的婴儿奶粉危机事件中可以看出，不同企业的产品质量和道德标准是不同的。另外，小型药厂能够将同一品名产品的价格降到非常低的水平，但其产品的创新力和质量未必和跨国制药企业相同。

记者：您如何看待“医药分离”（将药品销售从医院剥离出去）的提议？

周文军：这个蓝图很好。但是，实施这个规划需要财政支持。譬如，如果你将药品从医院中剥离出去，那么医院的资金来源靠什么？目前的方案中并没有对这个问题进行具体的探讨。如果没有财政支持，许多改革方案可能都不能实现。就像在美国，如果美国总统想要推行一项医疗改革，就必须有相应的财政支持，否则不可能完成。在中国也一样，这一蓝图是好的，但我们还没有看到具体的规划细节。这里存在着不确定性。但总体而言，改革的方向是正确的。

记者：在经济面临衰退威胁的时期，您如何继续保持公司品牌的强大地位？在这方面您对其他公司有什么建议？

周文军：我刚刚面试了几个应聘者，他们也问了我同样的问题。我的方法是无论外部环境如何，我们都必须专注于提升管理水平和管理质量。那么，在经济好的时候，你都能赚到钱，而在经济不好的时候，你的公司仍然能保持竞争力。这就是我的理念。

在经济景气的时候，业务增长迅速，有时能够翻一番，于是人们对很多事情都漫不经心，因为钱来得太容易。可是等到不景气的时候，他们就会陷入困境。因此，我常对我的团队说，现在是好时光，中国市场正在崛起，尤其是医疗保健行业……但我们不能因此就降低我们管理企业的标准。我们应该时刻铭记，接下来的一或两年，市场可能会出现一些问题，因此，我们不能随便花钱，也不要随便地招人，我想要最优秀的人才。只有未雨绸缪，居安思危，我们才能在经济不好的时候更有准备地应对危机和生存发展。

记者：在您个人的职业生涯中，在领导力方面遇到的最大挑战是什么？您是如何克服的？

周文军：我先后在雅培的美国、日本和中国市场工作，这让我拥有了相对独特的体验。我发现，作为一个跨国企业的经理人，成功的一个重要条件是你必须能够在不同的文化环境中施展你的领导力。在日本，与员工沟通以及激励他们的方式就和在中国不同。因此对于一个管理者而言，如何能够不依赖于过去的经验，而是尽快适应新的工作环境并仍然发挥出强大的领导力，这是我遇到的最大的挑战。如果你能很好地做到这一点，你就能在不同的地区获得成功，尤其是在一个跨国企业中。

记者：那么您认为中国的“文化背景”有怎样的特点？

周文军：相对而言，中国职业经理人的经验不如西方职业经理人那么成熟、经过那么长期的历练。而在此同时，当前中国市场又存在着人才短缺的矛盾。所以，我发现有些员工无论是对工作本身、还是对职位的提升速度都不那么耐心。作为一名管理者，我必须自思自忖，如何能将我在美国学到的领导力或指导技能应用到中国文化背景中。如果你能做好这一点，你的公司将会有更好的表现。