南都周刊杂志品牌董事长陈朝华访谈

2006年3月，《南都周刊》创刊，最初的定位是做《南方都市报》的周末精华版，经过三年的发展和探索，该刊于2009年3月改版，从形态到内容设置上，全面提升杂志品相，现在已成为南方报业集团旗下一份面向中国中产阶层的成功城市杂志，其发行量突破25万份，经营收入突破3200万元，影响力在全国几个大的新闻类杂志的排名中逐步靠前。

在激烈的新闻类杂志竞争中，《南都周刊》为什么会异军突起？它的发展有什么诀窍？在转企改制中获得了怎样的动力？带着这些问题，记者专访了该刊总编辑陈朝华。

创新和精准定位是刊物发展之魂

记者：在2010年5月的第五届中国传媒创新年会上，《南都周刊》获“中国期刊创新年度品牌”奖，您能介绍一下《南都周刊》近些年有哪些创新？

陈朝华：创新是为了寻找最适合自己的可持续发展路径。创刊以来，《南都周刊》的开本形态一直顺应市场而变，办刊口号也几经变更，从“中国新型周末读本”到“观点平衡世界”，再到现在的“南方立场，都市风向”，让读者有机会直接感受南都的“体温与呼吸”。我们不断折腾是为了不再折腾。我们深知，精准定位是刊物发展之魂，但定位不是靠拍脑袋想出来的，必须在市场洗礼中发现真正的需求，认清自己的竞争优势，这样的创新才有价值。

《南都周刊》在2009年做出的一系列创新，核心是提升杂志品位，在品质与内容的内在融合统一上有了更加精准深刻的把握。创新还体现在以下几方面：首先我们对企业进行股份制改造，个人参股，理顺利益分享制度，引入公司治理结构，这些在全国期刊业界还不多见。二是市场拓展上，一方面强化大品牌客户一站式立体服务，一方面发行实施“抓大放小、突出重点”战略，把有限的精力集中在几个大的城市。三是强化管理，实行目标责任制，调动每一个人的积极性。

记者：《南都周刊》定位为新闻性城市杂志，在办刊的过程中是如何体现这一定位的？

陈朝华：杂志的定位，是核心问题。从2009年开始，我们把《南都周刊》定位为新锐、高端、新闻性城市杂志，目标受众锁定在以珠三角、京津、长三角这三个中国经济最富裕、思想最活跃的经济圈中有一定的教育背景、有良好的消费能力、关注中国转型和城市化进程的读者为主体。有了定位后，编辑部在选题和操作上顿时豁然开朗。封面报道在立足深度调查的基础之上，以新锐的思维、超前的想象力、独特的角度，结合网络时代的互动性及读者网民化的社会趋势，在经济现象的阐释、多元文化的倡议、消费潮流的挖掘上，注重可读性和趣味性，突出“都市感、网络化、大民生、新锐性”，彰显现实情怀和人文关怀。杂志立足于社会进程的引领，希望成为城市化和现代化的见证者和思考者，为迈向成熟的现代公民社会鼓与呼，在城市公共生活中体现一种精神，传递一种声音，成为人们勾勒一个阶层的意趣、修养和追求的标签读本。

一年多的实践证明，通过推出《谁在统治网民》、《公民韩寒》、《碘盐致病疑云》、《三代大学生的饭碗》、《解剖反社会》等封面报道，《南都周刊》的这一定位，在珠三角、京津、长三角这三个城市经济圈中得到了主流人群的大力关注和认可，越来越成为他们审视中国转型和城市化进程中城市生态与人物命运、潮流变化的主要读本。

内容为王，发行优先

记者：《南都周刊》从不放过大的社会事件，而且解读独具特色。对这些选题你们是如何把握、如何操作的？

陈朝华：除了关注度很大的社会重大事件外，我们选题操作的通常做法是以小切口反映大主题，比如，通过《进京看病》，从健康医疗题材入手，具体反映公共服务资源的配置不均和城市落差给人们带来的困境和困扰。

深度和可读同时保证，调查故事和理论解析同时进行，这点基本上可以说是《南都周刊》在技术操作上的核心追求。光有概念框架而没有血肉，经不起考究；光有血肉，却没有框架，会让人如坠云雾。所以，在文本风格上，《南都周刊》特别强调故事化写作。强调文字的细节与镜头感，强调文章的结构安排，强调开头与结尾的桥段，试图使读者看一篇文章就像在看一个剧情片或是纪录片，并能获得一种真正的“悦读感”。这是杂志区别于日报那种单纯传递信息的本质所决定的，也是《南都周刊》追求的阅读体验。

记者：在许多大城市的报刊亭里能见到你们的杂志。在杂志的经营发行方面，你们是如何做的？有何独特的市场拓展战略？

陈朝华：我觉得，在一定程度上做杂志就是做发行，在内容为王的基础上，就是终端致胜，发行优先。没有一定的实际订阅量和零售量，光靠展示和小范围的定投，所谓的影响力就是虚妄的、注水的。

在广告拓展上有一点我们现在很重视，就是如何满足那些大的品牌客户在传播2.0时代对产品及企业品牌互动推广的追求。我们的做法是超越一般性的软文配合，从策划阶段就介入企业的市场营销环节，寻找读者关注和客户需求的结合点，为客户提供从活动落地、新闻点挖掘到广告版面发布等一站式立体服务。

在发行上，我们一直采取“抓大放小、突出重点”的做法。我们重点考虑占领北京、上海、广州、深圳四大城市。在这几个主要城市都有几万份的量，在目标区域，保证覆盖渗透的深度和密度，把有限的品牌推广和渠道维护费用都集中在这四个地方，挂报、出样、贴海报等，让读者感觉《南都周刊》铺天盖地无处不在。而其他城市，只进入机场和高端便利店等目标人群比较集中地点、杂志销售比较好的地点，不遍地开花。

记者：这些战略措施很有特色，你们如何保证这些战略措施顺利实施呢？

陈朝华：我们能够这样做，因为我们背后是南方报业传媒集团，有强大的自办发行网络在支撑。在广州、深圳，《南方都市报》有3000多人的发行团队。在北京，《新京报》有1000多人的发行团队。这些发行员，同时也是《南都周刊》的发行员和宣传员，对社会报摊的跟进，对个人订户的服务，几乎可以做到点对点，这是其他期刊杂志很难盘活的资源优势。因此，我们的发行策略，也跟其他全国铺货的杂志很不一样，我们的做法，概括起来就是“先区域，后全国；先保量，后求质；先征订，后零售；先低价，后高端”。

在广州、深圳为主的珠三角地区，我们把这个策略贯彻得非常彻底，一开始，我们只卖2元，以低价迅速占领了市场，然后依靠与《南方都市报》的征订捆绑，对家庭订户，每订一份全年的日报送三个月的《南都周刊》，对单位订户，每订10份报纸送一份《南都周刊》等，通过内部更加优惠的结算政策与激励措施，让发行员在做推广时，更多地说服读者选择《南都周刊》，而不是油、水、米等其他礼品。对于单独订阅《南都周刊》的订单，我们拿出的奖励也更刺激。这样一来，我们创刊不久，就有了一个比较大的基本订阅量，保证了基本的传播和阅读率，在零售方面的促销推广，就更加从容了。

这种发行策略的优势，是能很好覆盖市场，但成本压力非常大，只能是一种阶段性的具体战术，而科学的杂志发展之道，应该是发行基本不贴钱才能良性滚动。所以，在达到一定的发行量之后，我们一方面继续优化内容，改进用纸，提高品相；另一方面就是果断提价，筛选读者。从目前的情况看，可以说实现了凤凰涅槃，为以后的发展打开了更广阔的空间。

从报纸到期刊的转型

记者：《南都周刊》最近一两年在期刊界异军突起，被视为一匹黑马，您个人也获得了期刊创新年度人物等荣誉。您是怎样完成从做报纸到做杂志的转变？您是怎样看待自己的这段经历的？

陈朝华：做杂志，我纯属误打误撞。作为一个媒体人，我的经历比较简单，近20年，一直呆在南方报业集团。我大学就读于华东政法学院（现华东政法大学），因为实习期间就不习惯政法部门的那种做派和工作环境，1992年毕业前带着自己大学期间涂鸦的一些小作品，怀揣新闻梦和文学梦，自己跑到南方日报社求职，居然如愿以偿，进入《南方周末》做编辑记者。1995年，我受命去上海，创建《南方日报》上海记者站和《南方周末》上海记者站；1997年11月，为加强刚改出日报的《南方都市报》的力量，应当时的主编关健和副主编程益中之请，集团领导将我调任《南方都市报》编委；1999年3月至今，一直担任《南方都市报》副总编辑；2005年10月，集团领导又授命我领衔创办《南都周刊》。2006年3月，《南都周刊》正式创刊。一路走来，从本儿报形态到去年杂志转型，我就一直混迹期刊人之中。

记者：从报纸到期刊的转变，您有哪些体会？做报纸与做期刊有哪些不同？

陈朝华：从内容上讲，报纸讲求时效性和精准性，期刊讲求深度和广度。从经营上讲，做报纸成本压力大，由于目标读者不易确定，有些发行是贴钱的。而杂志，目标定位确定，成本可控，广告营销相对容易把握。

转企改制点燃团队爆发力

记者：当前，期刊业的转企改制工作正在深入开展。听说《南都周刊》转企改制股份化运作很早就在进行。你们是如何做的？有哪些成效？

陈朝华：《南都周刊》进行了股份制改造，目的不仅仅在于解决了初期发展阶段的资金瓶径问题，更重要的是优化了内部管理机制，让团队骨干成为股份公司的股东。在生产力还没有真正爆发之前，在生产关系上预先理顺了利益分享制度，让发展成果惠及每一个人，使公司利益和个人发展目标以及职业规划更好地融为一体。在经营决策上，引进公司治理结构，这样更有灵活性和自主性。

具体做法是，南方报业集团先和团队骨干通过真实出资成立一个股份公司，通过增资扩股，南都集团作为战略投资者溢价一倍进来成为公司第二大股东。新的公司再与南方报业集团签订协议，通过评估，购买《南都周刊》50年的广告、印刷、发行、电子版的专属经营权。通过这样的操作，南方报业集团不仅收回了原来投入的出资，还依然是股份公司的第一大股东。而在合约期内，《南都周刊》编辑部的具体采编和人力成本，由股份公司支付。

“广州市南都周刊传媒股份公司”成立之后，最明显的效应，就是在发展规划、预算管理、绩效激励、工作考核等方面更加科学、更加高效，在明确未来发展目标之后，也更敢投入拓展市场。去年杂志改版运作，就是一个实例。那时候，《南都周刊》虽然连续两年在经营收入上实现100%的增长，但比之巨大的成本投入，还没有实现赢利，集团内部已经开始有一些风言风语，对继续增加投入没有什么信心和耐心。而股份公司则是从企业发展的不同阶段来考虑问题，觉得收缩战线釜底抽薪是消极被动的做法，在金融危机深度影响到传媒市场格局的背景下，只有逆势出击，迎难而上，才能争取主动。董事会因此果断支持经营团队提出的“改纸张提品相出精品”的运转思路，增加投入，提振士气，激发斗志，着眼未来，一下子点燃了整个团队特别是编辑部的爆发力。从2009年3月之后，《南都周刊》脱胎换骨，影响力和美誉度迅速提升，得到了市场更大的认可。归根结蒂，股份化的公司治理机制，是一个关键的转折点，每个人都利益攸关，都把自己当成了《南都周刊》的主人，而不是一个打工的或者打酱油的。

微博为杂志的纵深发展提供新契机

记者：微博越来越成为期刊人离不开的工具。您是如何看待微博的？

陈朝华：微博是一种全新的交互方式，它的病毒式碎片化传播，非常契合新媒体时代的信息流动特质。在微博出现之前，我从没感觉到网络对我有那么大的吸引力，现在微博几乎成为我生活和工作中不可或缺的组成部分。通过微博，增强了我和天南地北朋友们交流互动的密度和深度；通过微博，我能第一时间获悉我所关注的人其所思所行；通过微博，各地各种突发事件和异常动向能得到最快的确认。同样的，通过发微博，我们编撰《南都周刊》过程中的一些台前幕后和具体选题内容也可以第一时间让关注我和南都周刊官方微博的人所了解，甚至延伸到我们纸质杂志暂时无法到达的现实区域和心灵角落，大大提升了我们杂志内容的发散力和穿透力。

这是我迷上微博的原因，也是我们使用微博的动机所在。

记者：经常见您将当期杂志的选题发在微博上与大家探讨分享，您为什么这样做？其效果如何？

陈朝华：我个人使用微博，主要看中它的传播效率和营销功能。我们几乎没有把编辑部还没有确定的选题发到微博上。因为我们是一本新闻性的杂志，封面选题是我们的核心产品，我们当然希望是独家题材或者独家角度，所以只有在杂志下厂印刷上摊之前，通过微博预告我们最新一期的主要选题内容简介，目的还是想激发那些对我们具体内容比较有兴趣读者的实际购买冲动。

一个使用微博的生动例子，是某次我们把张艺谋作为封面人物，但该取什么标题大家争执不下难以取舍。那时我刚使用微博，就随手把几个备选标题发到微博上征求意见，并告诉大家我比较倾向用“艺谋谋财”，没想到引起了脖友们很大的兴趣，大家纷纷接龙。“张艺谋财、赵本山寨”那个著名的段子就是从我这次征求意见发端的。网友的智慧让人忍俊不住随手转发，而每一次转发，都是对我们品牌一次有效的传播。这种传播的渗透力，比我们张贴海报、发布封面广告等手段强多了。