吴锡源-赛门铁克软件（北京）有限公司总裁介绍

人物简介：

在加入赛门铁克之前，吴锡源先生曾任思科公司中国区销售副总裁。在思科任职的6年里，吴锡源先生带领思科建立了强大的客户关系，取得了很高的用户满意度，并扩展了思科在中国的业绩。吴锡源先生主要负责领导过思科中国的大型企业及政府行业，金融与财税行业，商业市场以及渠道与分销等销售团队。

在加入思科公司中国之前，吴锡源先生曾在3Com公司任职七年，担任过包括大中国区总经理，北亚区(中国，香港，台湾地区和韩国)总裁、等多项重要职务。在任北亚区总裁时，吴锡源先生帮助3Com 将业务增长了3倍多。同时也促使3Com的网络业务在中国地区实现了超过30%以上的市场份额。

吴锡源先生的职业生涯是从Wang Taiwan 有限公司的工程师开始的，之后他加入了台湾NCR成为了一名销售代表，最后成为了该公司的高级客户经理。随后他加入了台湾AT&T-GIS公司成为了执行客户经理，并在之后成为了公司非金融业务部门经理。

先看事再看人

2006年，我刚到赛门铁克时，正好遇到赛门铁克和另外两家公司合并，我面临的首要任务就是对三家公司的业务进行整合。这个过程非常辛苦，严格说来到现在为止都没有真正结束。而其中难度最大的，就是对人员方面的调整。

当时，我对公司的商业模式进行调整，从过去以产品为导向转为以市场和客户为导向，并对公司业务的整体架构重新洗牌，但组织中的不满也随之而来。

我是从思科来到赛门铁克的，同事中有人来自EMC，有人来自IBM，也有和我一起从思科过来的。在对人员和岗位进行重新洗牌时，根据中国人的传统思维习惯会认为，思科的人就是我吴锡源的人，照理会得到最好的安排和照顾。不仅是那些从其它地方来赛门铁克的员工这样想，跟着我从思科过来的人也会不可避免地这样想。但作为领导者，我必须首先把自己的私欲“拿掉”，才可以大声讲话。如果有私欲有所求，我讲话就只能很小声。其次，一碗水要端平，甚至对我以前带过的人要更严，否则其他人不会听我的。第三，还是要以绩效论英雄，不管你来自哪里，关键是看你做得好不好。有些企业领导者是先看人再看事，我不断地提醒自己要先看事再看人。这样做自然会让一些人对我产生误解，可员工的眼睛是雪亮的，如果你把自己的利益放在前面，大家会很清楚。

在中国的文化里，一直跟着你的人会觉得，我跟着你当然会有一点好处，但站在团队的立场，我不能这样做。我很清楚什么是对什么是错，否则这个团队就没办法经营下去。在那次架构重组的过程中，我没有对跟着我从思科过来的下属给予特别照顾。于是就有人不理解我，当面给我提意见。我就问了他一个问题：“单靠你和我能够把赛门铁克撑起来吗?可以把赛门铁克做大做强吗?”后来，他还是选择离开了公司，在走之前还把我痛骂了一顿，这真是“寒天饮冰雪，点滴在心头”。

当一个领导者很困难，要在事和人之间做取舍。我有一个信念，可以牺牲个人，但绝不能牺牲团队，要以保护团队为主，这样路才能走得长久。一开始有人不理解，但我相信时间久了他们是会理解的。有一次，我再次碰到那个当初选择离开的经理，他告诉我现在才明白当初我的做法是对的。在公司里，现在也已经很少有人对我有这方面的误解了。

开放式学习

虽说工作的压力很大，但我们要学会把工作看做是一件很有意思的事情，而不能只是把它看成是痛苦、有压力的事情。如果不能做到这一点，你就把自己封闭住了，就会停止成长，那么再好的工作你也会觉得无趣，觉得很烦。如果你能对事物保持一种开放、好奇的心态，你就能很容易学到新东西，一些原本你觉得很烦的事也会让你产生新的感觉。

我觉得人生就是不断学习的过程，“三人行，必有我师”。我以前在王安、3COM和思科工作时，都跟当时的老板学到了很多东西，现在在赛门铁克也是如此。他们的成功肯定有他们的道理，我不可能成为他们其中的任何一个，但他们的优点值得我学习。有些我现在还没法学到，但只要抱着学习的心态，细心留意，慢慢就会有所提高。

当然，也不仅仅要从自己的上司那里学习，同事之间的学习也非常重要。我一直认为重点学校和普通学校的师资其实没有太大差距，最大的不同是同学间学习的氛围。在学校里，你跟同学一起相互学习，共同进步，要比单纯从老师那里学到的知识更多;在公司里也是同样的道理，跟不同的同事可以学到更多东西。赛门铁克把每周一定为员工的学习日，大家会集中在一起分享和讨论业务上的成果。