赛门铁克 域名管理品牌总裁吴锡源访谈

最忙也最有收获

记者：三家公司几乎同时整合为一家公司，您是如何改变赛门铁克的？

吴锡源：这是我职业生涯以来最忙的8个月，但也是收获最多的8个月。赛门铁克、维尔软件、SYGATE三家公司的产品不同，内部管理流程也不一致，企业文化更是大相径庭。但我觉得整合是非常有趣的一件事，从中我真的学到很多东西。我到底改变了什么？最重要的步骤就是我调整了赛门铁克的销售模式。在布局方面，和过去不同的是，我更为强调贴近客户，所以一切的布局是以最终客户为导向。同时我希望慢慢去引导新的企业文化，这是一个持续的过程，对文化的改变必须体现在日常，太急容易拔苗助长，太慢不易产生效果，所以我要花时间去布道。

我们过去比较重视的销售是产品技术，但是现在的销售模式跟以前不同，用户需要的不是某一种产品，而是需要你帮他解决问题。另外就是我们的合作伙伴，现在要从应用来得到需求。我过去13年中一直从事的是路由器、交换机等网络基础设施行业，但现在更多考虑的是如何让企业用户把这些基础设施用起来，这就一定要涉及安全与存储的问题。赛门铁克能提供服务来保护设备，保护设备里的信息，保护交易环境，这是一种未来趋势。

另外重要的就是在中国要做长远打算，不能够只是买和卖的关系，还要做投资。所以我要思考怎样去说服公司在中国做更大的投资，这将是对合作伙伴和用户的一种长期承诺。
记者：贴近客户的销售模式将具体引起赛门铁克内部什么变化？

吴锡源：过去销售以总代理、经销商为导向，现在是以最终客户为导向，这是市场发展的必然趋势。我们开始做市场区隔，不同的客户需求以不同的合作伙伴来满足。现在我们把客户分为战略性客户、指定客户、中端客户、中小企业和个人用户；也按照行业区分，包括金融、电信、政府，和以医疗、制造、教育为主的商业市场。过去我们卖的是产品，强调功能强大，技术先进；今天我们卖的是服务，强调解决客户的燃眉之急。为此，专业性非常重要。过去员工只需要懂存储和安全技术，现在需要懂金融、电信等行业的客户业务，即使不懂产品技术也可以慢慢培训。唯有专业才能了解客户需求，唯有了解客户需求才能带来最大贡献，这是差别这也算是我的目标。

记者：这种贴近客户的销售模式与您在思科任职时是否类似？

吴锡源：我刚从思科过来的时候不太习惯，为什么？我们拜访的人都是技术部处长、总工程师，因为与底层网络设备息息相关的都是这些技术人员，而运营中心的决策人员只关心设备每天都能够支持业务。而软件就需要涉及上层业务，就需要服务。渠道也需要与这种商业模式配套，针对不同的客户群提供个性化的服务方式。所以我很重视架构，第一个模式要做对，所以我强调布局，第二就是找对人，第三就是实施，要加强执行力度。

记者：布局过程中，渠道模式也随贴近客户而改变，这是否会对部分合作伙伴造成利益冲击？在转变过程中如何把握平衡？

吴锡源：我常讲我们要把市场做大，大家才有钱赚。在中国乃至全球，哪一种市场技术增长率最高？毫无疑问是安全与存储。市场如何做大？第一种方法是，企业能拿多少就拿多少，全部依赖合作伙伴；第二种，企业与合作伙伴合作，生意还是通过合作伙伴，但是我们一起做，这样对客户的掌握度比较好，赢单几率大。相信很多伙伴都会选择后者。这并不是利益分配问题，重点是如何共同把市场做大。

销售要学会高度体会

记者：赛门铁克以个人用户居多，维尔软件是企业用户居多，合并后的公司希望更多在企业级市场发展，目前企业用户发展情况如何？

吴锡源：我们在企业市场增长迅速。赛门铁克本身的产品和技术就很过硬，而且客户现在的需求也比过去更为明确，更为重视安全，并已经开始考虑整体的解决方案。此外，我们一定要多照顾和体谅客户，感受他们的需求，让他们信任你。我一直相信，只要你真的帮助客户解决问题，客户也会帮你。我在这个行业24年来一直相信这一点。必须要客户信任你，答应客户的一定要做到。这一点并不是所有的销售人员都能坚持和做到。假如只看销售数字，通常这种销售方式不会持久。

记者：销售人员通常是季度或月度考核，他们承受的压力很大。而您又在赛门铁克的销售中采用周汇报，对于他们来说如果不能把眼前的产品销售出去，没有完成周销售的单子，可能就会由于末位淘汰制被迫出局。如何解决这个矛盾呢？

吴锡源：我们每个礼拜召开销售进度会议，并非我每个礼拜一定看到销售人员做到多少数字。我们要求销售人员要清楚自己负责的客户、负责的区域，每个项目进度情况，离目标有什么差距，差距在哪里，你要做什么，需要公司帮你做什么。这是一个管理的过程，而不是简单的数字，这也是一个进步的过程，唯有通过汇报与思考，销售人员才知道自己的不足。员工需要有一个成长的过程，从观念和销售行为习惯上逐渐改变，所以我说我在布道。

一个好的销售人员不是天天卖东西，而是要学会高度体会(High Touch)，体会客户的需求，体会他们的燃眉之急，体会到客户的痛在哪里，这就是我们的机会。卖东西不再求人，体会到用户的痛，就是帮用户解决问题，这是完全不同的心境。

记者：您本人会花多长时间和用户接触？

吴锡源：我会花很多时间去拜访客户，体会他们的需求，体会他们对我们公司的感觉。其实，我每个礼拜都会去接触客户，如果可能的话我希望每天都能接触客户，不论是通过电话、会议还是拜访，我都希望以不同的方式和他们接触。

记者：您和销售人员都和用户接触，不同的人、不同的接触层面对用户的体会肯定也不一样。当出现差异时，您如何解决问题？销售人员有时可能比您体会得更到位，您会强加自己的意愿吗？

吴锡源：一定会不一样。我会通过问问题去体会，就如看一件事情，不同的人有不同的体会。通过交流，我的体会也将帮助销售。为什么我能体会到销售人员体会不到的问题？这就是帮助他们提高，我来帮助他们成功，这都是我的工作，我的价值。如果销售人员的体会更为深刻，我不会把我的想法强加给他们，因为我本人也会学习。这本身就是一个相互学习的过程，不见得我就比销售人员更精明，而是看如何用心。

不换人先“换脑袋”

记者：在新政的五点措施中，哪一个改变最大，哪些方面改变起来又比较难？

吴锡源：成效绝对不是某一个因素，而是综合因素的影响。说到目前中国区的增长率你肯定会吓一跳。我真的很幸运，安全和存储这个市场很大，客户需求很高，如果客户没有这种需求，你再能干也没用。我相信很多事情用心去做，就可以做得很好。基本上我们做的点点滴滴——布局、布道，人的培养，内部管理程序的改善，跟合作伙伴关系的改善，我觉得成效都是较为显著的。

最难的部分还是在于人员。一个人改变自己的观念是很难的，来到赛门铁克我在尝试不换人，“换脑袋”。

记者：对内部员工8个月才换过一个经理层的人员，似乎“换脑袋”策略的推进很成功。

吴锡源：我的管理成功与否并不在换多少人，换人只是一种手段，而不是目的，虽然表面看似乎成功，但是有很长的路要走。我们来自不同的背景，我必须用不同的方法：因为有些人一点就通，有些人不但要鞭策，还需要你带着一起做；有些人你跟他讲怎么做，他会做得很好，有些人就不得不放弃。在这个过程当中其实有很多挑战，但是我们绝对可以做得更好。

记者：很多人认为公司合并需要采用快刀斩乱麻的方式，大家心齐才能尽快把业务做好，否则可能会更多地影响业务进展。急性子的您为何这次采用了与自身管理风格大相径庭的“换脑袋”策略？

吴锡源：这两种方式都有争论：购并后是直接重新另立班子，塑造新文化，还是通过慢慢融合，再产生新的公司文化？这两个选择都没有绝对的好和坏。我个人的看法是这样：赛门铁克和维尔软件这两个公司规模相当，加上SYGATE，这三个大小差不多的公司整合在一块，很多时候必须要包容。而且，公司文化属于人合，我相信人抬人越抬越高，人踩人是越踩越低。

记者：现在各个厂商都在大举进入安全领域，展开争夺人才大战。那么若想在人才争夺战中掌握主动，您如何留住人才，挖掘人才，并找到适合您的人才？

吴锡源：其实，竞争是全面的，不只在客户端，也在人才的争夺上。人才的吸引不是完全靠你跟着我走，很重要的是，要让这些人相信跟着你会成功，跟着你有希望，跟着你能够一起把事做好，不只是work hard，work smart，还要work fun。

我还要从头开始

记者：您在3Com公司的时候，将3Com从业绩很少做到最多占中国市场50%的份额；在思科又用两年时间把商业市场从零发展到1.5亿美元。您从网络市场迈入软件市场，您认为哪些经验可以继续传承和发扬？

吴锡源：我在大学里学的是软件，起初在AT&&T负责的也是软件，所以最早我是软件背景。不过，我还要从头开始。软件这个行业真的跟硬件不同，其实，卖网络一大部分还是软件，也并非卖纯硬件，所以既有很多互通性也有特殊性。互通性就是要帮助客户解决问题，都是要卖服务、产品、技术和解决方案。