三川水表品牌董事长李建林访谈

一杯清茶，一餐便饭，收入过8亿的江西三川集团董事长李建林的朴素让大家颇感意外，却印象深刻——这位从生产工人一步步走来的企业家将一个作坊式的集体企业打造成行业“龙头老大”，靠的就是这股艰苦朴素的创业精神。

经过三十多年的艰苦创业，李建林领导下的三川集团现已发展为一个现代高科技企业集团，下有四个控股子公司和一个省级研发中心，以生产水表、水泵、铜配件为主。近几年，三川集团在李建林率领下，坚持改革创新，取得了“显著成绩”：2008年，完成销售收入 8.09亿元，实现利税8610万元。今年，1至10月份，完成销售收入55409万元，实现利税15675余万元——企业净利润达1.1亿，利润率高达22%以上。

三川集团控股子公司江西三川水表股份有限公司正处于国家证监委上市审核阶段。李建林雄心勃勃，并已制订出四段跨越式发展的战略。集团正在筹建与现有产品相关联的30多个器件和产品的江西水工产业集群，向多元化发展。

三步跨越

企业家是企业的顶梁柱，他的决策和作为事关企业兴衰成败和生死存亡。而三川集团由生死考验到全国水表行业“龙头”，则与李建林密不可分，他制定和实施的三步走发展战略使企业实现了跨越式发展。

1971年李建林学校毕业进入鹰潭水表厂(三川公司前身)当工人，在水表制造行业奋斗了36年，历经小组长、车间主任、生产科长、质检科长、厂长兼党支部书记、总经理兼党委书记、董事长兼总裁。几十年来，他带领企业员工艰苦创业、不懈奋斗，使当初一个手工作坊式集体企业，在激烈的市场竞争中生存下来，并不断发展壮大。

三川集团发展的“生死关口”在1986年，这一年，国家实行水表生产许可制度，全国300多家水表厂淘汰为30多家，三川这样的“小作坊”非生即死。这一年，风华正茂的李建林出任鹰潭市水表厂（三川集团前身）厂长兼党支部书记还不到一年时间，他就面临生死抉择。他深知，一个企业只有在管理机制上不断深化改革，建立信息流畅、责权利分明的现代化管理模式，才能进一步提高管理水平和经营效益。否则，在僵化的体制和模式下，只有死路一条。

于是，一场“轰轰烈烈”的“打砸运动”在鹰潭市水表厂展开：李建林上任后做的第一件事，就是进行分配制度改革，打破“铁饭碗”、取消“大锅饭”，在鹰潭市生产领域率先推行计件、计时工资，销售人员按销售数额和资金回笼提取报酬，大大激发了广大员工的产销积极性。1986年在国家出台水表制造许可证制度后3个月，三川水表顺利取得全国首批生产许可证。

“三川”从由在神州大开始崛起。李建林的名字从此就和三川水表的命运紧紧联系在一起，开始了艰辛的创业之路。

创新发展

如果改革创新是“找死”，不改革、不创新就只有死路一条。李建林说，没有创新发展，就没有三川集团的今天。而他的创新起步于最艰难经营体制是，在打破“铁饭碗”后，他又实施了一项当时看起来更大胆的制度：率先在企业推行股份合作制改革，首开江西省集体所有制企业推行股份合作制改革先河，并成为第一个敢吃“螃蟹”的人。

1992年小平同志南巡讲话并在鹰潭作短暂停留，这极大地激励了李建林。他总结上任之初实行分配制度改革的成功经验，以小平讲话精神为指导，率先在企业推行股份合作制改革，将鹰潭水表厂改制为三川股份有限公司，首开江西省集体所有制企业推行股份合作制改革先河，是全省第一批推行股份合作制改革的集体所有制企业。改制当年，企业各项主要经济指标均以20%以上的幅度增长。

之后，一系的创新制层出不穷，他紧跟国家政策和时代步伐快步前行。1998年，李建林对所在企业进行了彻底的产权制度改革，置换干部职工身份，取消干部 、固定工、临时工身份，一律实行合同制，并以产权置换身份，将原来集体股股权全部出售给在职员工，建立全新的现代企业员工制度，将员工的命运和企业的命运紧紧地捆在一起。产权制度改革，企业生产、销售同比增长43%、利税同比增长52%。

2000年，成功收购原国家二级企业鹰潭水泵厂，并对其进行现代企业制度改造，三川牌大中型排灌水泵生产能力与产销量位于国内前五强；2004年，在进入工业园区后，李建林又更进一步对公司进行了一次符合现代企业制度的改革，对原有不够规范的股权进行了整合，并将产品经营与资本经营有机结合起来，发起成立了江西三川集团有限公司。这为三川集团进入资本市场创造了必备条件，也为三川进一步拓宽发展道路奠定了基础。

适度超前

在李建林的办公室，记者在“创新发展”标语后见到“适度超前”几个大标语，李建林笑着解释说：我们走得比人家快半步就行，快一步或几步，很容易成为“烈士”，而我们要做市场竞争中的“英雄”——胜利者。

三川水表成为市场的领导品牌，为三川集团的发展立下“汗马功劳”。

李建林认为，制度革新是企业致胜的关健因素，而产品创新则企业生存与发展的命脉。企业的核心竞争力就在于产品的质量与功用，只有勇于推陈出新、始终走在时代前列的企业才能在激烈的市场竞争发展壮大。为此，李建林为公司发展提出的总体思路是：以市场需求为导向，以形成新经济增长点为核心，以产品“适度超前”为目标，奋力跻身新的市场需求前沿。

早在上世纪九十年代，李建林就组织科研人员及时研制出耐腐蚀流量计，填补了国内速度式耐腐蚀流量计的空白，产品获国家专利，并获省优质新产品奖。接着他又针对盗水现象，组织研制了水表防盗水装置。由于该装置结构简单，设计科学，安装方便，受到各地自来水公司的普遍欢迎，并获国家实用新型专利。

“九五”期末，李建林又研制出民用水表的升级换代产品——网络智能远传水表。该产品集用户预付费、水表自动计费、状态报警提示、远程停水和防止盗水等多种功能于一体，产品一投放市场即广受欢迎。2000年，李建林组织公司科研团队研制出“节水型水表”(滴水计量表)，“节水型”水表始动流量控制在每小时2升以内，远高于国家标准每小时10升的要求，基本达到滴水就计量的效果，使“偷水”成为历史。

尔后，三川集团的“多路共管供水系统”、“智能化集成化水务管理系统”、“智能代码式预付费水表”等一系列新型国家专利层出不穷。多年来，李建林带领三川集团稳扎稳打，不断创新，大大提升了产品品牌在国内同行业的知名度，企业竞争力显著增强：三川牌水表国内市场占有率连续十年第一，智能水表基表国内产销量第一，水表铜配件产销量国内名列前茅。

资本经营

在完成前期的产品创新及品牌经营之后，李建林开始实施他更宏伟的目标：资本经营，“紧紧围绕水做文章”，走产业化发展之路。

李建林说，三川集团要完成“水表—水工”产业转型，完成“资金—资本”战略转型。在他看来，水工产业永远是朝阳产业，只要人的地方就会有水，有水的地方就需要水表和水工产品。因此，他有足够的理由全体推进“品牌—渠道—模式—资本”四步跨越的发展战略。

李建林认为，产品是企业生存的基础，品牌就是企业可持续发展的生命力。在市场全球化的今天，品牌已成为企业最有价值的资产之一。在品牌创建方面的工作李建林已基本完成。“三川”已成为中国名牌，并成为全国水表行业惟一的“中国驰名商标”，品牌影响力初显。

渠道建设的工也已初步完成。李建林说，三川集团已与全国3000多家自来水公司中的50%左右有联系，在全国设立了销售分公司。而他的下一步构想是“做水工行业沃尔玛”，走工贸一体化发展之路，由“小水表”向“大水工”跨越，实现“同心多元化”发展。

为走好这一步，李建林已对三川集团进行的改造，吸引资金组建“三川水表股份有限公司”，并以此为作为融资平台实施上市计划，使三川集团一步跨入“资本”时代。目前，在创业板上市的前期计划已完成，初审已通过，只等待在股市“开锣”。

与此同时，李建林正紧锣密鼓地推进“同心多元化”的产业发展计划。由他提出“大力发展鹰潭水工产业”的建议已获得当地政府的支持，在延长产业链之后，水工产业将成为鹰潭工业在继铜产业之后的又一特色。按照李建林的设想，当地水工产业要做到“几十亿”规模。

“水工产业总规模上万亿，光水表就有40亿总份额。”李建林说，我们的计划“才刚刚开始”。