伟业顾问：做赢渠道

2012年5月的一天，身在加拿大的林洁给记者回了一封邮件，其中说道“过去的所有调整，既是顺应市场的需求，又是既定的发展战略。”在过去的十多年中，伟业集团的业务范围从单一的代理销售，向上下游扩展至综合型服务商，核心思路不外乎在提高市场占有率的基础上，整合渠道资源以价值优势建立壁垒。

师从台湾同行

回顾20年来内地的房地产历史，市场高速膨胀与政策时抑时扬的力量博弈从来就没有停止过。1992年在政策的鼓励之下，房地产投资比上一年翻倍增长，房地产开发企业从年初的3000余家，增长到年底的12400余家，在1993年上半年已经超过了20000家。

房地产也的迅猛发展，也催生了专业代理公司的诞生于成长。1992年到1994年之间，在市场化道路上经验领先的中国香港、台湾地区的代理公司进入并主导着北京市场，不过，他们也同时提供了可以近距离“观摩学习”的机会。

“直到现在，伟业内部的很多交流语言和专有名词都来自台湾。是这些台湾同行不仅告诉我们，广告策划应该如何实施，销售案场应该如何管理，更重要的是告诉我们，北京的市场以及全国的市场，对于代理行业的发展来说到底有多大！”林洁说，“伟业做代理的老师是台湾的同行。”

但在伟业成立的1994年，房地产投资过猛，以及高通货膨胀引起警惕，房地产行业开始“整治”。这一年，土地增值税开始征收，以及之前“购地后一年内投入的开发资金不足购地费25%的要收回土地”等政策，也开始显示“冰封”效应，大量商品房数量空置，开发商和代理公司多无计可施，忧心度日。

有代理行业的人士回忆说，由于当时正处在调整期，市场黯淡，人们忽然发现，以往的任何一种“赚钱的”商业模式，都统统不灵了。

当时，外来的代理公司纷纷撤离市场，而本土的公司在创业不久之后就被迫展开“生死”讨论。林洁甚至抛出了“代理行业是夕阳行业”的观点。

多年之后，林洁对网易房产解释说，“相对而言，我们的忧患意识比较强”，他的观点主要是指代理行业的传统模式将会面临越来越激烈的竞争，“路会越走越窄”。

尽管1996年开始，由地方政府开始，一系列“救市”措施出台，伟业在1996年也首度登上北京市房地产销售代理榜首，但单纯依靠销售代理业务赚取“佣金”，却要受开发商和市场形势两头扼制的情景，让林洁看到了传统模式的尽头，“变”是唯一的出路。

一二手联动 深耕渠道

“由于目前整个房地产市场成交量较低，作为下游的房地产代理行业的生存环境受到影响，相应低迷”，伟业的一份内部文件中说，“可以预见，如果服务商没有自己的核心产品或服务，不能提高自己的服务水平，不能满足开发商的新需求，必将被挤出市场。”

放在眼前的选择是：变通，“变则通”。但如何变？

“如果能顺应市场需求，通过增加服务范围、提高服务价值来扩大营业收入”，林洁回答，“同时又能通过公司知识信息等基础设施的建设，以及计算机网络化运营管理模式的实施，来提升效率、降低成本，房地产服务行业就能有广阔的、持久的快速发展前景。”

简单的说，由于代理行业是人才密集型，单纯的销售业务门槛较低，人的成本及流动性较难控制，所以很难以此建立核心竞争力，如果能向上下游的投资顾问、资产管理，甚至房地产个人金融和开发融资领域延伸，则不仅可以建立基于公司文化与人才的竞争优势，还可以从更长的产业链中获得更多资源与市场敏感性。

1998年伟业开展了房地产投资顾问业务，1999年成立了控股公司为进一步扩大作铺垫，下一年又组建“我爱我家”进军二手房，2004年成立商业公司，至此，林洁的战略版图中，伟业作为地处综合性服务公司的构架基本完成。接下来要做的就剩做强渠道上的资源，然后以此介入房地产金融领域，甚至是以资本投资的方式进入开发领域。

“未来的竞争就是渠道的竞争

我们的优势就是渠道资源，有了这个销售渠道我进而可以做二手房业务，还可以利用这些数据作金融销售服务，比如保险等，这反过来也会增强我们的市场占有率”，林洁曾说。

如果从提升渠道优势的角度来看本次调控后伟业大力推行的一二手联动，显然其目标就不只是提升销售业绩这么简单。

“一二手联动的核心是渠道营销，针对不同项目、产品，编织不同层级构成的营销网络体系，并实施有效的运营管理”，林洁说，“限购”这样的极端政策环境加速了联动方式的推进，但联动本身应该是市场发展的一个必然趋势。

也就是说，一二手联动并不是被限购所“催生”，而是代理行业加强渠道资源的战略选择。事实上，“一二手联动”在香港等地是一种常规的运作思路，2008年在上海的代理行业已经采取了联动，并获得了一定成绩。只不过楼市的再次“火爆”，让提升渠道能力的运作方式的价值被暂时掩盖。

“应该感谢金融危机，也应该感谢由于宏观调控所带来的房地产行业危机。因为它能够让行业的任何短期行为受到惩罚，起到大浪淘沙的作用。另外，它还能让我们既定的发展战略，包括一二手整合，能够得到各个层级的重视以及更有效的贯彻实施。”林洁已经将伟业对渠道整合的每一个步骤都设计好，并且他认为这是必须要走的。

林洁说，“我们工作的内容越综合，越复杂，不可替代性越强，博弈时候的砝码就越重。”概括的说，伟业要整合渠道、管理渠道、赢在渠道。

基于‘大客户跟随策略’的扩张

在完成公司战略架构之后，2006年伟业开始了地域上的扩张之路，首先成立了天津公司。2007年，在已有的北京、天津之外，伟业又快速完成了沈阳、大连、武汉、济南、青岛的布局。

但就在2007年，央行6次加息，内地的房地产行业将逐渐滑入市场化以来的最低谷。尽管2007年北京的房价仍在上涨，但是销售面积下降了16.53%，销售金额下降了16.5%。

林洁也承认在这个时候扩张并不是源自满足伟业自身发展的冲动，“代理业务不适合快速异地扩张。因为这个行业不是资本密集型行业，而是人才密集型和技术密集型行业。伟业的异地发展思路主要是基于‘大客户跟随策略’”。

“某些商业举动从短期看来未必合适，但在当下，仅仅为了短期‘合适’而使得长期不‘合适’的案例还少吗？”林洁反问。

但伟业最大的威胁并不是来自于市场，2002年前后伟业遭遇发展瓶颈，代理的楼盘降到最低。多年后，林洁在接受媒体采访时说，当时特别难受，主要是因为“病态的心理”，什么事情都要亲历亲为，公司里决策层只有2-3个人，整天就像灭火队员。

“像伟业这样的纯内资企业，我们脑子里容易有这样一个禁区，这个公司是我十几年辛辛苦苦打拼出来的，为什么最后股份要让给别人？这个疙瘩很难解开。但是伟业这几年的增长说明了一个道理，只要股东的心态能够调整得非常清晰的话，把股权开放，把蛋糕做大，你切的那一点的比率是少了，但是块头却大多了”，林洁说。

伟业开了代理行业股权出让的先例。“作为代理行，我们没有什么固定资产，人才是公司的最大财富，所以人的重要性是使得我把公司一分再分的原因。”林洁解释说。

据说，林洁的偶像是王石。在王石的带领下，在还没有到达千亿之前，万科已经被广为看好，因为万科在内部管理上有地产行业最为职业化的经理人体系，在外部，万科让传统的住宅建造体系变得更像工业，在未来方向的住宅工业化系统中，万科甚至充当了“住宅集成商”的角色，控制产业链中的关键环节，进而影响全局。这样的模式在规模化成长中没有致命的瓶颈。

万科是发展模式方面的好榜样，万科也是伟业的长期合作伙伴，但万科模式不足以解决伟业的所有问题，因为伟业是代理公司。林洁希望伟业在投资顾问业务上能够获得更快的增长，“虽然伟业的代理业务占比仍然很高，但从趋势上看，近几年的顾问咨询所服务的客户越来越多，服务类型越来越广，业务量比重也随之不断提升。”

林洁还认为，中国的城市化进程给房地产行业带来两大变化：一是原有的农村成为城市，二是现有的城市功能的改造升级，后者就给商业地产及其相关的服务业带来非常大的发展空间。近两年在商业地产布下重兵的开发企业，目前正面临商业地产开发人才的短缺，而早已着手准备的伟业公司，或将在这个彼此互补的业务板块中寻得新的成长空间。

“从香港的发展经验来看，以后对住宅的前期定位可能需求不大了，经过20-30年的洗礼，市场已经定型了。但是，商业物业还不行，商铺、酒店、服务式公寓与写字楼等等，开发商自身运作不好，需要专业的公司来做，代理行的专业性就越来越多地体现在这方面。”

业内多数人认为，2010年后的调控将改变楼市，如今的代理行业和伟业成立的1994年相比，业已发生巨大改变。伟业成立之初代理的望京新城（资料、团购、论坛），如今已成为知名成熟社区，而去年伟业代理的华业东方玫瑰（资料、团购、论坛）在数次业主维权的磕磕绊绊中，还是给伟业带来了一个丰硕之年。

“华业东方玫瑰是多家联合销售代理，各家代理公司之间是竞争关系。望京新城也是多家公司与发展商共同销售代理，但代理公司之间各有分工，更多是合作关系”，林洁说，“坦率而言，两种形式，因不同项目，不同代理公司的不同，各有利弊。”

但很显然，市场竞争已经越来越激烈，伟业的对手们也在寻求新的突破。