徐建国-上海电气-上海电气集团股份有限公司董事长访谈

各位领导、同志们，感谢大会给这样一个机会，和同行们做一点交流。

改革开放30多年来，中国经济取得了巨大的发展，举世瞩目，上海电气地处上海，处于对外开放的前沿，30多年来，上海电气发展的过程就是一个不断扩大对外开放、提高开放水平的过程，也是一个不断解放思想的过程，更是一个不断提高国际合作能力的过程，实践中有一些体会和心得与各位分享，谈三方面体会：

第一，坚持对外开放。对外开放是党的方针，但是在不同的发展阶段，对外开放的环境不同、目标不同、重点也不同。80年代，对外开放刚起步，重点是引进技术，1980年在党中央、国务院号召下，机械部组织引进30万千瓦、60万千瓦汽轮发电机技术，1985年上海汽车成功制造了我国第一台引进技术的亚临界30万千瓦机组，以此为起点，借助国际发电市场大发展的机遇，我们的规模不断扩大，产品水平和技术能力不断提高，目前我们发电设备在国际市场上有比较强的竞争力，产品水平已经达到跨国公司水平，但是我们的成本和他们相比有很大竞争优势。“十一五”期间我们在海外帮人家造电场，有了很大的发展，2005年海外工程营业收入7亿人民币，去年超过100亿人民币，今年我们估计还能够保持20%左右的增长。

目前手上海外订单将近200亿美元。进入90年代以后，水平改革开放的深入，合资合作就成为重点，上海电气与西门子、ABB、三菱等跨国公司相继组建80家合资企业，其中与世界五百强合资的企业有近30家，合资企业的总资产、净资产分别占集团的40%和50%左右。我们先后引进了海外资金7.7亿美元，合资企业销售收入超过100亿的有2户，超过10亿的有13户，净利润超过1亿的有12户。我们合资比较成功的除了与西门子合资的有我们控股的发电设备以外，我们与日本三菱合资的上海三菱电梯也是比较成功的，我们控股，中方管理。目前年产量已达到4万台，已经成为世界上最大的电梯单体制造厂，我们到现在为止，累计的产量已经达到30万台，也就是现在在全国的电梯拥有量当中每6台电梯中就有1台上海三菱制造的，而且技术能力不断提高，目前70%的产品都是合资企业自己开发的，并拥有自主知识产权。同时，在全国已经形成了一个很强的销售网络和服务体系，这也是我们的核心竞争力。进入新世纪，特别是“十一五”以后，我们国家的经济总量已经达到世界第二，即使这样，我们认为还是要坚持对外开放，但重点是引进来与走出去相结合，八九十年代跨国公司以他的技术换取中国的成长，现在我们觉得我们可以或者我们有机会与跨国公司合作，分享国际市场，在国际市场上我们与跨国公司既有竞争也可以有合作。

比如说最近我们和阿尔松已经决定在锅炉领域进行合作，这是全新的合作方式，我们的股权是50对50，由中方管理，原来初期酝酿时候总部准备放在新加坡，阿尔松CEO拜访上海市委时候，俞正声书记做他们工作，说上海也在引进跨国公司总部，希望总部放在上海，我们决定新的合资公司总部放在上海，但是我们在全球将建5个营销中心，美国、俄罗斯、中国、印度和中国，公司研发中心两个，分别在美国和中国，将来制造中心分别在印度和中国，这样一种合资企业运作方式不同于以前的合资企业，是全新意义上的国际合作，市场是面向世界的。

另外一方面，最近我们也在尝试采用跨国购并的方式，快速进入世界第一梯队。两年前我们收购了印刷机械行业的美国高思公司，因为我们90年代和高思有一个合资企业，当时合资企业是外方控股的，他们60我们40，高思大股东是一家财务投资公司，觉得应该找一家实业性公司合作比较好，2009年把这家公司全部买下来了，2009年买这家公司时候金融危机刚刚过，好处是价格比较便宜，但是也遇到新的挑战，企业比较困难，在两年不到时间里，收购了高思以后快速进行整合，根据行业的发展，原来公司3700人，现在2400人，两年时间里，在美国、欧洲、日本我们裁员1000多人，在国际上遇到很大挑战，也遇到很多新的问题，尤其在法国裁员的难度比较大。裁员的同时，我们扩大规模，尤其在中国和新兴国家市场，我们整合了中国的销售资源，国内也给我们很大支持，原来高思属于进口设备，我们收购以后是大型国有企业全资收购的一家印刷机械企业，人民日报对我们很支持，获得了人民日报的技术改造大的订单。同时战略协同，包括技术协同，高思有很强的研发能力，原来在印刷机械方面我们和国际上一流企业还是有比较大的差距，技术协同已经起步，同时我们收购高思以后，逐步推动在中国建立新的供应链，不但可以降低成本，也可以掌握使我们对企业拥有更大的掌控权。通过收购国外企业，快速进入世界第一梯队，今年我们企业有望变成盈利企业，我们花两年左右时间快速整合，再往前走，前景会更好，我们会在这个基础上进一步推进，发展数码印刷等等新技术，适应整个印刷行业新的需要。

第二，要坚持以我为主。

国际合作的目的是发展自己，因此必须坚持以我为主、为我所用，90年代搞的合资企业，我们搞的比较成功的是电站设备和三菱电梯，我们控股，在当时情况下有一定的偶然性，不少合资企业由于当时紧迫的任务要走出困境，所以外方控股的企业不少，效益可以，但缺乏主动权，所以现在我们觉得我们更要掌握主动权，现在在一些关键的领域，属于上海电气战略领域范围内我们坚持我们必须控股或者必须由我们进行管理，比如说随着核电的发展，核电主泵是一个很重要的业务，我们和世界上顶级的KSB经过了艰苦的谈判，我们坚持我们控股，我们不控股就不谈，国家有关部门也帮助我们做了大量的工作，KSB为了进入中国市场，不得不作出让步，同意我们控股，最担心的就是知识产权方面的问题，我亲自到德国说服了他们董事会，知识产权方面做了很多工作，合资企业成立以后进展比较好，我们相信会为中国核电事业的发展作出贡献，尽管现在受到日本福岛事件的影响，中国核电乃至世界核电发展的方向和趋势是不会动摇的，只不过速度上会有点调整，或者对安全、对可靠性会有更高的要求。最近大家都普遍认识到节能是一个很有发展空间也是急需发展的行业，去年我们和日本三菱成立了一家合资企业，专门搞工厂节能，节能涉及到很多技术的集成，我们坚持我们控股，最近参观了施耐德公司本部大楼，节能可以达到30%，我们坚持我们控股，因为我们在国内游很强的市场开拓能力，我们觉得我们现在最大优势是我们已经有了比较强的能力，而且我们有成本优势，另外我们有中国巨大的市场，施耐德也已经同意由我们控股，现在已经拿出十几栋不同楼宇，包括办公楼、百货公司、大卖场、商务楼、酒店等等，施耐德同意由我们控股。以我为主，不能简单理解为控股权，当然控股权很重要，实际上在实践中感觉到谁控股谁实力较量，差距很大的，还是要从实际出发，比如我们比较早和日本法纳特公司有个机器人合作，我们的股权是50对50，但是我们不能无所作为，两年前我们确定我们技术能力的提高，主要不是马上进入造机器人本身，而是两方面：一个机器人所有应用都有应用终端的开发，我们组织技术人员花很大力量搞应用终端开发，另外机器人外围设备，和法纳特高层达成一致，近两年每年取得翻番业绩。合资以外，大量产业是我们自己做的，最近也有一些项目和央企在合作。

第三，坚持互利双赢。

经济有经济规律，国际合作如果没有互利双赢有不可能长久，就是不可持续的，尤其加入WTO以后一定按照国际惯例办事，坚持互利双赢最敏感、最重要的就是尊重知识产权，尤其跨国公司，对知识产权问题十分重视，我们觉得既不能受制于跨国公司，但是也应该按照规则办事，我们有一个做法，实践证明还是比较对的，我们原来由上海机电逐步改制的，行业比较多，坚持80多家合资企业，我们在一个领域和一家外国公司合作，避免了知识产权方面的纠纷，比如机器人和法拉克合作，我们不会和其他公司搞，从来没有发生一起知识产权方面的纠纷，一旦发生纠纷，无论市场影响，还是企业性质方面，都会受到影响，我们在操作方面也不能受制于法国公司，法国公司如果用知识产权卡我们，我们要拥有自己的自主知识产权，还是要靠自主技术能力的提高。另外很重要的是选择好合作伙伴，战略合作伙伴在战略目标上是不是和我们一致，如果战略目标上不一致，我们认为可能谈不成功，包括讲诚信，包括文化认同感，比如我们现在在国外收购一些企业，我们觉得也不是什么国家的企业都能够收购的，在不同国家，文化认同感是不一样的，我们选择合作伙伴，战略目标要一致，要讲诚信，文化上要有认同感，实践当中，我们觉得中国企业走出去不可避免会遇到意识形态方面的歧视，我们努力规避，但是这个事情也是我们必须要面对的。另外，我们和国际上公司合作，我们觉得要坚持既有精整又有合作，避免恶性竞争，在国际市场，和外国公司实践过程当中，大家逐步达成一些默契，企业都有商业秘密，我们坚持说可以不说，但是如果说，必须说真实的，不能说假的情况，可以不说，说是公司商业机密，但是如果说，必须说真实的，谈判过程当中，可以不答应，但答应以后一定要履约。如何做到互利双赢在实践当中也取决于我们能力不断的提高。

提升中国装备制造业水平，必将在扩大开放的过程中实现，中国机械工业联合会为这次活动确定了很好的主题，“让中国装备装备中国走向世界”，上海电气与共和国共同成长的企业，有着光辉的历史，改革开放以后有了很大的发展，“十二五”我们确定的目标就是要建立一个现代化、国际的企业集团，融入世界，与世界共赢，不但要做大，更要做强，这是我们装备制造业企业的共同使命。

谢谢大家！