大润发超市品牌中国区发展部总经理洪万康访谈

以顾客为导向

洪万康认为，“以顾客为导向”是企业最重要、最根本的经营理念之一。在他看来，“以顾客为导向”的经营理念其实很简单，就是天天为顾客着想，只有服务好顾客，企业才能源源不断获得经营效益。他也表示，“以顾客为导向”是一个体系，需要从企业经营的各个方面，包括商场定位、动线设计、商品采购、陈列、售后服务等每个环节都要去贯彻实施。为了佐证这一理念的重要性，他还提出一个有趣的说法：比如“人民币”，“人”在前、“币”在后，意思是“人”来了，“钱”就来了。

事实上，不同企业有着不同企业文化、企业不同发展阶段也具备不同经营理念。大润发与国内商业地产巨鳄万达集团的合作过程中，就遭遇了不同理念的“撞击”。洪万康以大润发与某个万达广场项目洽谈合作为例，他透露，双方最终没有成功合作的根本原因就是因为理念的不同。大润发提倡的是以消费者为导向，而万达集团则不同。大润发确定进驻该万达广场后，为更好的迎合消费者，提出要修改布局规划，而万达集团表示该项目规划已定好、不能修改，最终导致双发合作无法谈拢。

洪万康认为，大润发作为一家主力店，是一块商业地产项目招商的“鱼饵”，首先必须利用好这个“鱼饵”，充分体现出它在整个商业项目的地位和优势，才能更好的吸引其他商家进驻。

大润发中高层人员离职率为零

据相关资料显示，大润发2008年单店销售收入达3.33亿元，比家乐福单店销售额高出近8000万元。2009年第一季度营业额达115.6亿元，更是在销售总额上超过了家乐福。而截止到2010年报12月31日的40周内，大润发在中国快速消费品零售市场(包括超大仓储和超市)中的市场占有率达到6.1%，成为2010年中国零售市场的最大赢家。

大润发是如何做到的？

洪万康告诉记者，大润发在中国内地市场的成功没有什么高深的奥妙，是团队集体努力的结果。撑起大润发业绩最重要的是它拥有一支优秀、稳定的经营管理团队，以及对员工的尊重。大润发实施“全民持股”措施，员工都是企业“主人”，工作激情、潜力被大大激发出来，忠诚度也高。他透露，大润发门店经理以上的中高层员工离职率还保持着“零”的记录。

“假如一个企业没有愉快工作的员工，也就没法服务好顾客。没有顾客，股东的利益哪里来？所以，相对顾客及员工，股东应该排在第三位。万达集团为什么员工、尤其是中层流失如此严重？这是个值得大家深思的问题。再看看沃尔玛，它为什么能做到世界500强？成功的原因是什么？据分析了解，沃尔玛的成功在于他的高层甚至老板愿意并坚持去倾听一线员工的意见，以及它拥有一批忠实的中层干部。当然，要真正适应中国市场、取得长足发展，实施好人才本土化策略是十分关键的。”

切勿照搬“万达模式” 大润发从来不关店

洪万康非常看好中国内地市场未来的发展空间，他表示，根据各地“十二五”规划分析，未来5年，是市场拓展的大好时期，这个机遇要把握好。目前中国300万以上人口的城市有2500多个，100万以上人口的城市有860多个，两者加起来有3000多个，这都是商业地产可以挖掘的空间。

但他也指出，发展时机是很好，空间也非常大，但是现在行业涌动着一股浮躁心理及系列现象。企业哪里有钱赚就往哪里跑，不少本来没有涉足房地产的企业都纷纷涌入这个行业，国企、央企也都一拥而上。他提醒，企业在加速扩张的过程中，重点还是要放在求质量上来，而不能一味求数量、求规模。

他向记者透露，大润发从来不关店。“如果一个项目我们经过详细考察调研，觉得自己可能做不好，大润发就不会盲目接手。因为一旦做不好而导致关店将会产生一系列的问题，会造成上千员工失业，影响到上千个家庭。”

洪万康不忘告诫一些企业不能照搬万达的模式。“但可以学习借鉴万达集团一些优秀的地方，比如它的产业链资源整合逻辑。万达集团结盟沃尔玛、能为城市引进世界第一的零售商家；万达本身知名度也大，一个万达广场就是一个城市中心，旗下还拥有了自己的融资平台--万千百货；要抵押品，有之前沉淀而成的持有型商业不动产，所以万达集团拿地比较具备优势。”

打造百年老店很难！

面对中国市场强大的竞争对手沃尔玛，洪万康显得格外理性。

洪万康指出，沃尔玛不仅是全球性零售巨头，而且实力还位列世界500强首位。而大润发目前的成功也只是局限在自己的“大本营”，就像“马拉松比赛”才刚刚开始，还没有走出自己的“体育场”。何况大润发目前在中国内地市场的成功也不代表永远能成功。与沃尔玛相比，就如小巫见大巫，大润发未来的路还很长。

在洪万康看来，经营企业与做人的道理有共同之处。每家企业都要有一个明确、核心的经营理念，这要求企业首先就要有一个好的老板、好的文化塑造与沉淀。如果一个企业缺少了这些东西，那么是很脆弱的。他坦诚，企业打造一个百年老店其实十分困难。