黄申力-深圳市英威腾电气股份有限公司董事长介绍

人物小结：

黄申力，1988南京工学院（现东南大学）自动化控制系，工学学士。1988 至1992 年5 月历任大红鹰集团技术部技术工程师、科长，办公室主任；1992年7月-1998年任普传电力电子（深圳）有限公司业务部经理；1998年创建深圳市英威腾实业有限公司，2002年至今，任深圳市英威腾电气股份有限公司（前称为深圳市英威腾电气有限公司）董事长兼总经理。

黄申力是1992年来深圳的，那一年最大的事情是88岁的邓公南下，深圳是其重要一站。

在这之前的4年，从南京工学院也就是后来的东南大学自动化专业毕业的黄申力，一直待在宁波卷烟厂设备科。“我就是想做点事，国企不适合年轻人做事。”黄申力说。

来到深圳不到一年，黄就有了一份月薪1万元的技术销售管理工作，出身自动化专业又一心想做业务的他在销售工作上一干就是6年。在这6年里，薪水没有太多变化，而销售这一工作的应酬成本又很高，因此并无太多积蓄。看着几个手下做个体户到处折腾活得挺好，他也想自己出来单干。

于是，在1998年，挂靠在其他人的公司名下，黄申力一个人开始了自己的变频器代理生意。

靠着之前的人脉资源积累，这家“皮包公司”依靠代理台湾普传、安邦信、日本山肯等制造商的产品，很快做到年销售额1000多万元、利润200多万元的规模。看着手下的十几号人，黄申力决定往下游制造业走，做自己的产品。“这个时候已经不再考虑生计和赚钱了，而是要寻找一个可持续发展的事业，要为跟着我一起干的人负责。”黄说。

2002年4月，英威腾（002334）电气有限责任公司正式成立。这就是如今的上市公司英威腾（002334.SZ）的前身。

“中国式”创新

尽管做销售业务已有近20年历史，担任企业第一负责人也有十多年，黄申力并没有想象中的那么能侃。

正是这种性格特征使得周边人都觉得黄非常实在和可信。当他刚创业时，就有原来的下属和同行愿意参与其中。

“大家互相认同，又能资源互补，关键是彼此愿意分享，所以就走到了一起。”黄说。值得借鉴的是，公司股权设计颇有门道，作为主要负责人的黄为第一大股东，占股34％，刚好超过1/3；而第二、第三、第四股东分别为17.5％、16.5％、16.5％，这三大股东刚好超过50％；而黄和其中任何一个股东的持股之和又刚刚超过50％。这样的结构使得，如果黄有很好的决策，只要前四大股东有一位支持即可快速实施抢占市场机会；而如果黄的意见不合理，则另外三位股东可以联合抵制。

公司的业务开展非常顺利，很快收入规模过千万。因为黄在这个圈子的口碑，很多客户愿意使用英威腾的产品，尤其是珠三角一带的塑胶企业。

对塑胶等对变频器要求不是很高的行业实现重点突破，正是英威腾的早期策略。这也是中国南方千千万万制造类企业的共同做法：选择技术壁垒不高、附加价值相对较低、国外品牌不会特别重视的领域予以快速开拓。

2002年、2003年，英威腾打出了“立足国情、实实在在”的旗号。“我们不在乎多么高精尖，因为我们的技术沉淀、品牌沉淀都还不够。我们关注对性能要求不高的行业，我们加强了对这些行业的研究，要求产品皮实易用，经得起考验。”黄申力说。

中国的民营企业以前流程规范偏差，设备使用损耗大；工作环境也没有那么多讲究，粉尘会影响设备运行；电网波动很大，电力供应也没那么平稳。这些都要求在变频器的设计上提高防护等级，否则会影响客户生产。

黄申力举了一个例子，“比如，我们的电压设计使用波动要比较大，电力供应不稳定的情况下也不会跳闸。但是国外产品都是统一标准，他们的电网稳定，没有遇到过这种情况，他们一般不会为本土企业专门做这方面的设计。我们小企业掉头快，正好可以满足本土企业的要求。”

关于过载能力，黄打了一个有意思的比方，比如一个人背东西，假设一般人可以背100斤，我们要他背150斤还不倒下去。为什么？因为很多民营企业为了节省成本拼设备过度使用。我们要考虑这一现状，我们要考虑超负载情况下也能正常运行。

“国际巨头并非没有能力在这些事情上下功夫，但是在他们的庞大体系下这需要较高的成本。”黄解释说。

技术溢出之本土路径

如果凭借简单的改进和优化，英威腾可能到今天都不会达到收入过亿的规模。

2004年，一直在寻找技术突破人才的黄申力找到了张科孟，也就是公司现任研发总监。张科孟，1975年生人，与英威腾的第一批主要创业者相比年轻近10岁。黄申力刚刚创业之时，张还在同济大学攻读电气工程及自动化专业的硕士学位。但是2000年毕业后，张先后在华为电气、艾默生网络能源做过工程师，一直和矢量控制技术打交道。而矢量控制恰恰是英威腾面临的难题。

当时国内变频器企业普遍使用VF控制算法，对于更高端的矢量控制算法，国外实行严格的控制，国内也就一二家企业掌握，第一家是华为电气。

在此之前并不认识黄申力的张科孟当时也想创业，看到英威腾发展不错，销售已经有4000万、利润1000万，而且团队配合很好，企业文化也不错，于是带领一个研发团队加入了英威腾。

一年后，英威腾的矢量控制技术研发成功，实现产品更新换代，这也是英威腾现在的主打技术。即便到现在，国内也只有六七家公司掌握了这一方法。

经此一役，英威腾的产品适用面大大拓宽，开始面对中端行业，比如机械配套行业、中低端的数控机床、印刷包装、轻工机械行业，比如制糖机、拉糖机，“终于能覆盖90％的市场了，以前只能覆盖40％的市场。”黄介绍说。在他看来，英威腾终于开始面对大海，在这之前只是小舢板在近海徘徊，如果到外面去肯定被打翻。

技术突破带来的是产品附加值提升，单品售价提升10个点，利润增加5到10个点。以前和国内品牌竞争低端市场，但是从这个时候开始和国外三线品牌短兵相接。作为新品牌，英威腾依靠成本优势开始打响价格战，公司售价比国外二线品牌平均低30％到40％，跟三线品牌的差距则没有这么大。

这一阶段，公司的产品仍立足差异化竞争。“你只能吸引你的客户，关键是面对特定客户群开发产品，满足他们的需求。”黄申力说。

防护能力、过载能力、冗余设计等仍被视为重要的差异化手段。“比如，港口设备其中有一台坏了，但是我们不希望这台设备停下来影响其他所有设备的工作，这个时候需要它继续工作一段时间，就像汽车轮胎爆了，希望汽车在找到修理厂前仍能继续行驶一样。”

产品适用性的拓展带来了公司自2004年到2006年的高速成长。2007年全年，英威腾的收入已经接近2亿元，净利润超过3000万元。到了2009年，营业收入已经超过3亿元，净利润超过8000万元。

尽管英威腾的矢量控制技术还有待进一步沉淀，轧钢等超高端的应用领域还是由国际大品牌垄断，但是这一跃将公司直接推上了国内变频器行业的第一品牌。而当初那些未能实现技术上这惊险一跃的同行，收入过亿元的寥寥无几。

大梦想

事后回过头来看，英威腾的成功并非偶然。在创业之初，无论是股权结构还是团队协作，这家公司都比同期很多小公司要规范很多，而全体创业团队成员的梦想更是令外界惊讶。

谈及现在很多中小公司股价很高、高管财富暴增，黄申力说：“至少英威腾的核心高管团队没有为之影响，因为大家都有一个梦想，将英威腾做成‘全球领先、受人尊敬的电气传动和工业控制领域的产品（服务）供应商’。”

公司现在主打产品变频器，同时拥有工业自动化产品、新能源产品，未来这两块也将得到大规模发展，“三者底层技术有很多重合，可以视为同心多元化。”

为了实现企业愿景，黄给自己定了一个目标：十年之内在中国市场超过ABB、艾默生，那个时候公司的变频器销售应该会达到50个亿，这意味着未来十年每年30％的复合增长率。

而差异化竞争也被视为最重要的手段，即放大本土企业的优势、放大跨国企业的劣势。对未来的具体战略，黄不愿意多谈，但是他表示，细分行业的选择上，首先将在国产品牌认知度比较高、对产品质量还没极度敏感的行业发力；区域战略上，先啃好啃的、不会引起特别竞争的地方，农村包围城市，这是必然的选择。

任何强势品牌都不可能覆盖所有领域，因为那样规模效应较差，正是这样的缝隙让英威腾从小到大；而现在，这又将成为英威腾下一步战略的现实切入点。