赛博数码品牌董事长张瑞麟访谈

记者：赛博预计在年底以前会将分店数快速扩增至50家，2005年则会达到500家，如此宏伟的投资计划，必然有一股强烈的信念在支持，能否先请董事长谈谈赛博未来的发展策略？

张瑞麟：简单来说，赛博未来的发展策略是围绕着"3个5"来推展的，分别为：2005年拓店500家、经销商5万家、会员人数5000万。今年年底50家分店的目标将如期完成，明年则预计再开100家，至于2005年500家分店的计划，以目前的执行情况及洽谈中的合作计划来看，提前完成的机率很高。当然，大量开设分店只是一种手段，赛博真正的目标是要打造一个整合性的行销平台，以及方便、轻松的购物环境。 赛博的整合性行销平台同时兼顾了厂商和消费者两个层面。对厂商而言，将来一旦产品进入赛博，无形中就拥有了500个销售据点，如果要办全国巡回行销活动，赛博遍布各地的分店，也可成为活动的最佳平台，未来厂商只要跟赛博谈妥，效益及影响力便能扩及全国，成本及时间都会大幅降低。 在消费者方面，由于赛博据点多，无论消费者身在何处，都能随时享受到赛博的服务，未来赛博准备推出的"一地消费、全国联保"，便是最好的例子。此外，赛博的各种增值服务，也同时满足了消费者的娱乐、求知、产品维修及运送等多方面需求。而除了实体的卖场外，赛博网站也扮演了另一层服务的功能，真正诠释了"虚实整合"的未来企业经营模式。 至于另一个目标则是符合未来3C产品的消费趋势。以北京中关村为例，消费者习惯到中关村购买信息产品，主要是基于价格及货品充足的考虑，中关村当初之所以成为信息产品集散地，也是因为价格相对便宜。 但是就方便性来看，消费者到中关村的时间成本太高，不一定是最好的选择。因此，在兼顾价格、货品充分、方便购物等多种因素的情况下，连锁卖场是比较正确的发展模式，也是未来发展趋势，关键在于分店数量必须足够多，才能满足消费者方便、轻松的购物需求，而分店数的扩增就成了一项重要的竞争手段。

记者：与同业相比，董事长认为赛博的竞争优势是什么？在北京、上海等大城市里，一些区域型的卖场在当地都有相当大的市场份额及影响力，对此赛博将如何突围？

张瑞麟：对增值服务的精确诠释、完善的人才培训，以及良好的管理制度是赛博与同业间最大的竞争差距。 目前很多卖场经营者都感觉到传统模式未来必然走向没落，也了解到提供增值服务的必要性，但如何做、有没有能力做，成为了制约其发展的因素，因此一直停留在过去的经营模式中，无法脱离出即有框架。 在赛博有一个R＆D部门，主要功能就是挖掘厂商及消费者的需求，开发具有创意的服务内容，随时提供贴心的服务。包括在卖场内设置书店、网络咖啡屋、创意屋、游戏区、数码生活馆等，这都是赛博的精心杰作，目的在于为消费者提供一个轻松、休闲的购物环境及体验。未来公司还准备推出高阶认证培训计划，借此巩固赛博与消费者的关系，并强化赛博的专业形象。 在厂商服务这个层面上，除了运用连锁卖场的优势，提供行销活动方面的支持外，为了解决经销商资金不足、必须储备足够金额才能进货的困扰，公司也准备在每一个重点区域设立发货仓库，加速厂商进货的速度，主动解决其问题。 人才培训方面，赛博目前在深圳有一个员工培训中心，未来则计划在北京成立一所"赛博大学"，做为员工训练的大本营。此外，赛博每次的人才招募活动，花费都有数十万元人民币，全国整年投入则超过1000万元人民币，目的也是为了广纳优秀人才。赛博跟同业的另一个差异，就是对于人才方面的投资从不吝啬，而这些投资，也为赛博储备了一大批骨干。 管理制度方面，赛博是国内第一家通过ISO认证的卖场。为了确保内部管理制度的一致性、提高公司的管理效率，以及为各地分站提供充分的后勤支持，赛博每年在信息化投资的金额高达数千万元人民币，赛博能够快速扩展，这一点是非常重要的无形资产。 从连锁店的发展经验来看，人才和管理制度往往是决胜的关键，尤其当店面数不断扩增时，问题就会层出不穷。赛博要在2005年开设500家分店，如果没有完善的人才及管理机制配合，只会带来更大的麻烦。目前赛博在资金运用方面，也推行了1∶1的策略，也就是每花1元钱在店面投资上，就相对投资1元钱在人才培训及管理制度的建立上，以维持公司的稳健发展。

记者：国内卖场经营一直存在不够规范的现象，部分经营者当初甚至是以赶潮流的心态介入这块市场的，缺乏正确的经营理念，董事长如何看待目前信息卖场的长期发展状况？

张瑞麟：赛博数码广场在北京的店已经向外界公布：无假货从赛博开始。坦白说，现在有很多区域型的卖场都想跟赛博合作，目前赛博的一些分店，也是从地方型卖场重新换装而来，这使得赛博在扩点方面的进展相当顺利。长期来看，一些地方型卖场在激烈竞争的情况下，势必会选择退出市场，目前市场上不规范的竞争现象会逐渐改善，而存活下来的将是类似赛博这类专业的厂商，以及地理位置优越、经营具有特色的地方型卖场。而连锁卖场因为规模经济的效应，将更具有影响力及竞争优势。 当然，具有创意的增值服务也是未来的竞争主轴，传统出租型态的经营不可能持久，在这一点上赛博绝对具有竞争力。虽然其它厂商也了解这一趋势，但如何能确实做到这一点，恐怕仍有疑问。

记者：新疆市场在赛博集团来看处于怎样一种位置?

张瑞麟：赛博是一家“进攻型”的企业，2年时间在全国的20家赛博数码广场卖场足以证明。赛博数码广场进驻新疆市场必然改变目前的市场竞争局面，以往的物业型企业将受到冲击，总的来讲赛博这次到新疆来，将充分整合赛博在全国的区域架构优势去为厂商、经销商服务，力求市场、地理位置、合资伙伴等方面的梦幻组合。在大陆市场达到150家赛博卖场之后，集团开始扩展周边市场（如哈萨克斯坦、巴基斯坦等中亚国家），那时候，我们将带领在新疆以及全国的厂商、经销商共同去开发这片市场，那么，乌鲁木齐店的成功与否具有战略意义，至关重要。目前我们在乌鲁木齐开了一家店，往后我们还将与我们的合作伙伴：新疆宏景集团在新疆地州市场继续扩充。那时，目前在乌鲁木齐赛博数码广场的住户将得到更好的发展机会，站在最有价值的平台、做最有价值的你。