阿克苏诺贝尔油漆品牌CEO魏思瀚：学会利用行业

这是一家历史可以追溯到1646年的跨国公司，但在每个时代都致力于回答未来——它的名字叫阿克苏诺贝尔（AkzoNobel），2010年《财富》杂志全球500强公司之一，全球最大的油漆和涂料生产企业。

除了业内人士，公众对这家工业巨头并不熟悉，但是很多人都用过公司旗下的“多乐士”漆等产品——同类大公司多遭遇类似“烦恼”，但是阿克苏诺贝尔却并不在意这种低调。

自2002年起，荷兰人魏思瀚（Hans Wijers）出任公司CEO兼董事会主席，在他的答卷中，延续了公司的历史基因：一部合并收购与剥离非核心业务的历史，同时是不断创新产品、开拓新兴市场的历史，“可持续发展”和“突破性创新”被深深烙印于公司之上。

某种意义上，先于客户发问，先于外界思考，先于对手作答，是这家常青公司实现卓越的关键。

如今，一笔公司历史上最大的筹码押在了中国，于11月8日启动的宁波多元化基地，投资达2.75亿欧元，“我们从没有一次性在一个国家有这么大的投资”，坐在本报记者面前的魏思瀚，左手一挥，仿佛在描画一幅宏大图景。

这样的手笔背后，是魏思瀚带领的领导团队对于不断领先的又一理解——利用行业领导者优势。“如果你是一个行业的领导者，你就能够对创新，对研发、人才储备进行更多的投资，而且可以利用规模经济效益，提升效率，保持利润率。”他说。

但他对中国更看重的是“逆向创新”和“安全承诺”，前者是指在华的全球性研发中心开发的技术产品未来将在全球应用，后者是作为化工企业最为外界关注的焦点。

在专访中，他详细解读了公司的全球中期战略如何实现，“可持续发展”和“突破性创新”的内涵，以及他个人对领导力的理解。

“逆向贡献”

中国不仅是全球性生产基地、巨大市场，更是研发中心。我们的研发正做出逆向贡献，将中国这么复杂、竞争性强的市场上获得的知识、经验、创新运用到全球

记者：宁波多元化基地生产产品有多大比例会在中国销售？除了提高产能外，在中国的研发方面还会有什么新举措？

魏思瀚：在宁波基地，我们投资达到了2.75亿欧元，历史上我们从没一次性在一个国家做过这么大的投资，其实我们业务总体而言不属于资本密集型达到非常高的程度，至于说到生产基地的产品是在中国销售还是出口，现在很难预料，我想大部分产品是会侧重在中国市场，至少主要集中在亚太市场。

我们全球11%研发资源将会集中在中国，特别是在上海松江研发中心，我们把很多研发内容聚集在一起，我们在全球大概有5—6个技术卓越中心，松江是其中一个。因此，中国正在成为阿克苏诺贝尔在研发方面非常重要的市场。

记者：你们下一步会在中国增加全球性研发中心吗？中国研发中心实际对于全球的研发和技术销售做出了哪些贡献？

魏思瀚：位于上海松江的研发中心作用就是全球性的，也就是说不仅仅是要把欧洲、美国、巴西、英国这些地区的经验和知识带到中国，我们也希望在中国本土的研发人员能够为全球做出贡献，这一直是我们的思路和方法。

对未来我很有信心，不仅要把欧美的经验通过松江研发中心转到中国市场上，越来越多看到的将会是逆向的贡献，也就是在中国这么复杂的竞争性强的市场上获得的知识、经验、创新能运用到全球各地市场，包括美国和欧洲。

我想有一个例子可以显示出我们对中国市场的承诺，今年7月份我们颁发了“中国化学(8.39,0.04,0.48%)会-阿克苏诺贝尔化学奖”，以前这个奖一直在瑞典和荷兰，现在我们也在中国设立，奖励优秀的青年科学家。因此，你可以看到我们不仅是在中国有生产，同时在中国努力打造一个更加完善的知识库；我们在中国销售的产品不仅是中国制造，同时也是中国创新。

领导者优势

行业领导者能够对创新，对研发、人才储备进行更多投资，可以利用规模经济效益，提升效率，保持利润率

记者：你们中期战略提出销售收入增长至200亿欧元；EBITDA（息税折旧摊销前利润）每年维持13%至15%的水平；实现营运资本与收益比每年降低0.5%直至最终达到12%的目标。在这个过程当中，你们如何做到在降低运营成本的前提下，扩大销售额一直达到200亿欧元？

魏思瀚：首先刚才说到的12%，是指我们的营运资本水平，包括存货、应收账款、应付账款等。目前我们的供应链方面还是有一些复杂性，所以会导致库存比较的多，这些东西对客户并没有带来更多的附加值，我们希望能够把整个原材料供应，包括产品的范围等等进行进一步的梳理和精简，这样就减少库存，能够更好地提升客户服务水平。

至于成本，我们的挑战是怎么能够更好地利用现有规模，我们能够有很多机会来降低成本，就是降低支持结构框架方面的成本，比如说涉及到像人力资源、IT，以及财务和整个的控制结构方面可以有更多降低成本的空间。

记者：你们如何在激烈的竞争中保持一个稳定的利润率，保持在EBITDA在13%-15%？

魏思瀚：利用行业领导者的优势。如果你是一个行业的领导者，你就能够对创新，对研发、人才储备进行更多的投资，而且可以利用规模经济效益，提升效率，保持利润率。

如果你处于市场的领导地位，同时有良好的内部管理，两者相辅相成，其中最关键的一点是能够吸引和留住人才。我觉得我们能够做到这一点。

突破性创新

要从消费者的眼光进行创新，这类创新能够大幅度的改进产品性能，是具有高毛利率而且必须是新近推向市场的产品

记者：在你们的战略当中提出了要做突破性的创新产品，和生态特优方案，以上这两点对于你们的业绩提升起了关键的作用。两点具体的涵义包括哪些？

魏思瀚：具有突破性的创新产品，是指从消费者的眼光来看，这些创新能够大幅度的改进产品性能，是具有高毛利率而且必须是新近推向市场的产品。这类产品要给客户带来新的价值。第二类就是生态特优方案，这也是突破性创新产品中的一类，在生态效益方面会更好，比如说可能是我生产这个产品的时候，用的水资源更少，我使用的原材料的质量更高，或者说产品碳排放更少，也就是说在这些环保要素上，要比市场上的竞争对手要好很多。

我想刚才的描述有点抽象，给你举一个例子，我们今年在亚洲市场推出了一个用于楼宇外墙的产品，这个产品能够对太阳光进行反射，从而令空调冷却房屋所耗费的能源大幅减少，大概减少7%-9%，这个产品给客户带来价值，冷却效果也比竞争对手更好，这个产品就能够有溢价。

记者：你们一直认为创新要以可持续发展为核心，为什么这么看重可持续发展，是因为公司内在的发展逻辑还是因为存在外部的商业压力以及面对的商业环境？

魏思瀚：一方面和我们全球的发展战略有关，另一方面和我们自身的发展有关。

首先从全球趋势看，随着亚洲、非洲、拉美等新兴市场的崛起，在未来10年将会有25亿人口加入到全球市场当中，这些人有更多的对能源、原材料、水资源的需求。另外，可能很多人会生活到大城市中，又会引起他们对大城市生活质量的要求，再加上环境的变化，所以整个世界其实是面临很多的变化和挑战。

目前人类从这个地球上所获取的东西比地球以可持续方式提供的要多了，如果要给这么多人口一种新的城市化生活方式的话，我们就必须在某些领域改变。这是一个非常大的挑战，为关系到能否以不同的方式来满足客户需求，服务于客户，而这个不同的方式就是创新。

再从内部的角度来看，人为什么要去工作，当然是为了赚钱，但为什么会选择某个特定公司呢？我想人其实也有对社会做贡献的愿望，希望给他们的家人带来更好的生活，也就是我们一直在说的“今日提交明日答案”的原因，就是说员工来工作，也希望能够为社会、为客户做出一些贡献，并不仅仅通过销售产品赚一些钱就完了。

因此，外部环境改变需求和内部员工内在激励，这两者的结合说明可持续发展非常重要。这也是我们的竞争优势。

记者：包括中国、南非、巴西等许多新兴国家，很多企业家包括一些大型企业更看重于盈利短期收益作为他的最大目标，你如何告诉他们说你们也要重视可持续发展？

魏思瀚：现在已经不是只有那些留着长发的理想主义者的时代了，我相信获得利润的同时可以为可持续发展的贡献。我想对于真正的企业家而言，他们应该具有更加长远的眼光，能够看到这里面的机会，而且能够意识到，短期的盈利其实是不利于这个地球的发展，也不利于生活方式改变和生活质量的提高，是不具有可持续性的。我在中国也看到中国政府同样持这种积极态度，更多的关注可持续发展。

安全与环保

永远保持质问的好奇心和勇气，从而避免事故重犯；永远与民众坦承沟通、分享事实，了解对方的需求，这样才会消除抵触

记者：作为全球最大的涂料专业化学品公司，安全和环保是外界对你们一直最关注的东西。如果遇到了如BP原油泄漏那样的事件，或者中石油(9.01,-0.04,-0.44%)大连输油管道起火的事情，你们会如何应对呢？

魏思瀚：首先在我们公司，最重要非财务目标就是提升安全性，在我们公司每一次开会，不管是在哪里开会，不管是谁出席这个会议，都是从安全这个话题说起，包括今天下午基地的开业仪式，我们所说的第一句话也是如果出现紧急状况，我们应该怎么做。

对于我们来讲，最重要的一点就是让员工知道，完全可以采取不同方法去避免安全事故的发生。如果从统计数字来看，我们每个月、每个季度的安全记录在不断的提升。当然仍会有一些事故，而在我们公司的企业文化中，价值观之一就是永远要保持质问的好奇心和勇气，一旦发生任何的事情，我们都会进行刨根问底的分析，对所有的细节都要提出疑问和挑战，包括管理层的行为恰当与否，通过这样的方式就能够尽可能的避免大的事故，包括你刚才所说的事故和风险发生的概率。

记者：如果你们在中国遇到了民众因为担忧你们的环保措施不够好，对投资项目提出抗议，你们因此被迫推延。你们会怎么办，会怎么说服民众？

魏思瀚：这是个假设性的问题，还没有发生，所以很难回答。我们在中国的经验是民众接纳那些有着高安全水平、有利于环境的投资。

记者：在厦门，一个台湾企业的PX项目，因为民众的压力而被无限期推迟，包括在广东也有类似的例子。

魏思瀚：我觉得如果民众对于这些项目有任何抵触，那是因为担心对环境有什么破坏，如果出现这种情况，我觉得最主要的是能够使民众参与其中，和民众有很好的沟通，先了解他们的担心，而且对于项目事实尽可能透明的告诉民众。

在我整个职业生涯当中，我学会对待对方的抵触情绪你有两种方法去应对，一种是你告诉他必须要做什么，这种做法一般没有什么好的效果，这意味把一个逻辑直接呈现在他面前。还有一种做法，就是和对方来分享和沟通事实，一起进行分析，一起发现其中的逻辑，我觉得这种方法比较好，它能够帮我们了解对方需求，了解他担心什么。

提高归属感

归属感可以通过财务与精神产生。如果一个公司很成功，人觉得自己在公司得到重视，又能够给社会带来价值的话，这样的企业，员工就会有忠诚度和归属感

记者：你们是如何提高公司员工的归属感？是靠股权激励吗？

魏思瀚：有两种可以让员工产生归属感的方法，一种是从财务的角度，一种是精神上的归属感。

我们的高层是没有股票期权的，但是我们有绩效股份，这个项目大概涉及到公司700位高层，包括中国区。这种做法是基于两个标准，一个是公司业绩相对于同行的表现，主要是从股东收益、分红率角度去衡量，这要占到差不多一半。另外一半是看公司在可持续发展方面的表现。

至于精神上的归属感，要看员工对于他所服务的企业是否有自豪感。我一直说，人应该对于公司对待员工的方法，对待地球，以及在业绩表现上这三个P要表现得很好，还有最大的一个P就是Pride，就是骄傲和自豪感，如果一个公司很成功，能够得到很完善的管理，公司的人才又觉得自己在公司得到重视，又能够给社会带来价值的话，如果是这样的企业，员工就会有忠诚度和归属感，这种精神上的归属感和财务上的归属感是同样重要的。

记者：你看中的领导力要素有哪些？你所定义的企业家精神是什么？

魏思瀚：首先不管在哪里，我觉得领导力可能包括这么几点，首先要和你的员工分享你关于未来企业所处的环境，从长期来讲面临的一些问题和挑战，以及趋势是什么，然后要能够把这些转化成为公司短期和长期的管理发展目标，另外就是要选择合适的人才来帮助你实施管理目标，还有一点就是和你所在的不同的社区进行沟通，把你的企业发展的一些目标，以及你做的是否能成功来进行沟通，还有就是对员工的激励。

说到企业家精神，我觉得要能够对于企业的发展有战略性的思维，能够以不同的方式，在产品和业务模式上进行创新，从而使我们能够更具竞争力，能够改变行业的规则。

记者：你曾经说过欧洲企业比较适合于分权式管理，但是会带来效益的低下，是否意味着你个人的风格是一个集权式的？你认为中国企业如果想成为全球性的公司，是集权式还是分权式的风格好？

魏思瀚：我觉得，不管是中国、巴西、荷兰还是美国的跨国公司，对他们最实际的挑战，就是要运用好全球规模，同时在面对客户活动当中要发挥企业家精神，要有分权的模式。做好两者间的平衡。