中影集团董事长韩三平：中影的光影之梦
国有情结打造中国的“荷里活”
1975年至今，韩三平亲历了中国电影非常热闹的30年。
曾几何时，中国电影陷入低迷期，电影院一个个关门，演员无戏可演，导演、编剧赋闲在家。1994年，正值文化产业由计划经济向市场经济转变的艰难时刻，韩三平接任北京电影制片厂厂长。
韩三平自称他有浓厚的“国有情结”，“这个恐怕就和我家庭出身有关系，我父亲就是一个农民，参加红军跟着毛泽东，打下江山，建设公有制国家”。因此，他从小领受的教导就是：人是组织的，家是国家的，加上他从参军到电影制片厂工作一直在“国有”的系统内，所以，对国家有很深的情怀。
“我不相信国有企业搞不好，只能说是我们不改革就搞不好，中国经济特别是影视国有经济有它存在的合理性，我们改的是它的方式，而不是改它的本质”。
韩三平认为，国有企业体制改革要从统一开始，握起拳头才有力量，于是，中国电影集团公司横空出世。
诞生于1999年的中影集团，由中国电影发行放映公司、北京电影制片厂、中国儿童电影制片厂、中国电影合作制片公司、电影频道节目制作中心等八家广电总局直属电影企事业单位联合组建而成，对于中国电影业而言，这无疑是一个重大事件。计划经济时代的条块分割阻碍了当时电影产业的发展，中影集团的成立，将资源、人才、市场整合，使原来“老死不相往来”的八家单位，通过优势互补，重新焕发了活力。
韩三平曾形象地分析到：“这种结构有点像毛主席当年说的，把两个菩萨打碎，再捏两个菩萨。所以我中有你，你中有我。这便是中影集团最初成立的意义。”
然而，刚成立的中影集团体制上并没有根本改变，作为全资国有企业，产权结构、管理机制都有待理顺。韩三平曾深深感叹：“我个人认为，改造一个企业比新建一个企业还要难，一张白纸好画画，改造则必须付出更多的努力。”
资产结构的调整是韩三平深入改革的切入点，母公司保持全资国有不动，但是下面的子公司，从制片到发行到高科技形态的一些公司，都在争取吸引资本合作。韩三平认为：“体制改革，就是要在中影集团公司控股和相对控股的前提下，大量吸引国内民营资本和个人资本以及海外同业资本，进入到我们的分、子公司的股权结构中来。这样就解决了两个问题：第一就是国有企业资金不足的问题，第二个就是机制不顺的问题。”
在吸收外来的思想、观念、资金甚至权力对集团分、子公司进行改革的过程中，韩三平做出了大胆的探索。“对象的选择也是准确的，比如说美国的时代华纳、索尼、哥伦比亚、日本的电通等，都是国际大公司，我们原来仅仅是在项目上合作，通过8年的改革，我们的合作已经进入资本、股权结构合作的阶段，我同样能够参加他们的董事会。”
8年来，中影集团通过几个大的动作，变更了企业机制，理顺了内部关系，使得企业不断获得壮大。
尤其在2007年、2008年，深度改革激发了企业无限的活力。这一轮改革的强大精神指引和动力，来自于党的十六大指出的文化产业思路。
2007年贺岁档，中国电影集团拉开一袭华丽大幕：《投名状》的上映只是序曲，从2008年1月开始，中影旗下的《长江7号》、《赤壁》、《梅兰芳》、《见龙卸甲》等重量级大制作贯穿全年，所有这些影片都有“中影出品”的烙印。而韩三平正是带领中影集团实现这一跨越式发展的主推手。
很多国内外同行评价韩三平干电影是“从士兵到将军”，从1975年部队复员分配到峨眉电影制片厂，他干过照明、场记、副导演、导演、联合导演，制片主任、制片人、厂长，总经理、董事长，对电影创作的全过程了如指掌。
凭借多年的行业经验，他敏锐的捕捉到，以制片为龙头，带动制作、营销、影院投资、发行放映以及电影后产品等6大环节，构建电影产业化发展的全产业经营模式，才能最终“让中国电影集团引领中国电影产业的发展”。
作为国有企业的掌门人，韩三平最幸福的感觉是“能做事，做实事、做大事。”2007年，中影集团做了不少大事：高姿态寻求与美国制片公司、著名导演、制片人、演员的合作，构建了五个不同层级的制片体系；启动“中影集团青年导演电影制作计划”；深化体制改革，建立制片、影院投资、营销推广等全资子公司；加强技术层面的合资、合作，稳步推进中影电影数字基地工程的建设；利用“北京放映”平台为国产影片开拓海外销售市场，扩大与海内外著名导演、制片公司、制片人的合作范围；进一步拓展融资渠道，积极筹备国内A股上市。
作为中国电影行业中最大的国有集团，政府从政策、资金等层面都给予了中影很多支持。韩三平从不讳言目前中影在资源上的优势，但他认为满足于这些所谓的“优势”是危险的。因为政策赋予的行政优势迟早会随着市场的进一步开放弱化，只有从夯实6大环节做起，同时做好人才激励的制度保证，才能在市场竞争中保持领先。实际上，随着各全资子公司的建立，中影全产业经营的模型已经构建起来，并迅速完善着内部结构和外部环节。如果能够成功上市获得资本的支持，韩三平整个产业链的精心构想将显示出更大的能量。
韩三平较早就意识到了市场经济下品牌的重要性———品牌是撬动更大市场的基点。2005年底，韩三平提出了打造“中影制造”的品牌战略，该战略施行两年来，中影不仅在境内外合作伙伴中树立了品牌效应，而且还获得了资本市场的追逐和青睐。
在硬件建设上，韩三平格外强调中影集团的国企责任感，“很多制片环节的建设需要大量资金投入，利润却很少，这些其他企业不愿做也没有能力去做的事情，中影集团责无旁贷要做。”由中影集团与柯达公司合作的华柯洗印厂已经正式投入使用，这意味着我们国家的底片样片洗印技术达到了世界一流水平，过去投资稍大的影片都需要拿去国外洗印的历史一去不复返了。冯小刚的《集结号》、陈可辛的《投名状》、吴宇森的《赤壁》都在这里完成了最后的洗印加工。另一个令中影人备感自豪的项目是正在建设中的中影集团电影数字制作基地(国家电影数字工程)，基地已成为亚洲第一、世界一流的花园式电影梦工厂，为全世界的影视制作人提供一站式、高品质的服务。
在完成体制改革和建立全产业经营模式后，中影以可在一年内完成50部电影、300集电视剧、60部电影电视的强大生产能力，大规模呈辐射状冲击着中国影视市场。由韩三平出品、导演、监制的大量影视作品，深刻影响了中国影视业的发展，成功地打造了中国的“荷里活”。
电影情结我拿什么奉献给你
在2009年9月16日上映的《建国大业》备受观众期待，这是韩三平20年后重担导演的一部大作，也是他身体力行以商业运作方式拍摄主旋律影片的实践，“父母过生日了，我们做个礼物奉献，这个礼物好不好是另外一回事，是个心意，而且我相信父母也会很高兴。”
韩三平心中的电影情结纠集着他全部的职业生涯，从当年误打误撞当上照明工，到执导第一部影片《不沉的地平线》；从出品《孔繁森》、《张思德》，到提出“贺岁档”，支持冯小刚拍出《甲方乙方》，韩三平都在一步步呵护着中国电影发展的脚步。
他忘不了中国电影曾经走过的艰难日子。
从上世纪80年代末开始，全国1/3左右的电影企业亏损，1988年有45%的影片发行不足60个拷贝。1987年，北京电影制片厂开始第一次出现亏损。1989年，上海电影制片厂开始借贷，负债达2005万元。进入90年代，1993年，国产影片的生产产量和人次降到了令人揪心的谷底。电影《甲方乙方》中表现的“演员没有戏演，导演、道具、编剧赋闲在家待业”，正是当时中国电影业的真实写照，政府能给你发工资，能给你报销医药费，但不可能给你投资拍电影。作为一个厂长，一个制片人，没钱拍电影，即便拍出来也面临亏损，让韩三平深感痛苦。
即使这样，韩三平从没有放弃拍片，哪怕是以一种格外悲壮的姿态。
10年前的一个夜晚，为了向一位歌厅老板融资100万元拍电影，韩三平和导演一直等到夜里两点，导演眼圈红了，对韩三平说：“厂长咱走吧，电影我们不拍了！”韩三平却认为，“没关系，我帮你顶住。”
作为最早在社会上广泛融资的国有制片厂厂长，韩三平最难忘的记录是用270万元的自有资金拍摄了30部影片。为了吸引资金，韩三平亲自带着创作人才东征西讨：亲率46个导演、编剧到横店集体化缘；带着20多个导演去成都“扎款”，但韩三平的心态并没有失衡，他甚至开玩笑说，“我们都是一无所有的劳动者，我们获得的将是整个世界，失去的只是锁链。”
韩三平一路的坚持，支撑着中影能一直苦心坚守着，惨淡经营着电影创作，从未放弃，而当整体市场环境在产业化政策推动下开始转好时，长期培育的资源使中影迅即抓住机会实现了一次又一次的飞跃。
“7年前，我在韩国，晚上10点钟我去看电影院，人潮涌动，全是你们这些年轻人，晚上10点啊，我那时心里很酸楚的，那时候中国电影根本没人去看。”
这是韩三平一段难忘的回忆，“中国经济发展了，中国电影不发展啊，中国电影没有和中国的经济地位、政治地位匹配，这么大一个国家，这么一个优秀的民族，说我们只会搞工业，不会搞文化，那不可能的。两千多年来的诸子百家，秦皇汉武，唐宗宋祖，唐诗宋词，四大名著何等辉煌，而当下中国电影确实到了最危险的时候，如果不迅速崛起，就会步很多国家的后尘———本土电影被挤压，民族产业撑不住，肯定是整个产业的悲剧，甚至是民族悲剧，我们一定要在这个高度上想这个问题。”
出于企业家的敏感，韩三平也发现，随着改革开放，人民的生活水平有所提高，在买房、买车之后，对高品质文化产品也有了消费能力。2004年之后连续四、五年票房25%的增长，说明机会来了。“中国电影新时代到了，它相当于一个飞机起飞，刚刚脱离跑道飞起来了，它会越冲越高。”
他认为，要让市场接纳国产电影，必须从转变观念入手。“这些从业人员有名编剧、名导演、名演员、名制片，不应把自己行为仅仅看成是一个艺术创作行为。你们的劳动是一个为他人生产产品的劳动，你生产的艺术品要能被大众所接受和消费，谁不转变这个观念谁就会被淘汰。”在这一问题上，斯普尔伯格给了他很大启发，使他明白电影创作不能按照个人规则，而是要遵循公众的游戏规则，这是电影产品的立足之本，也是企业生存的根本。
“第二要把计划经济时期形成的电影运作模式完全转成一个商业产品的运作模式，它就需要宣传、包装、推广，它也需要斤斤计较成本，它更需要不断地去扩大消费人群，扩大票房，从一定意义上讲，这套体系实施和物质产品的实施完全一样。”
然而，电影又是有特殊规律的产业，“普通企业生产一条裤子，8块钱，卖不出去，当抹布送你总行吧，电影不行，送都没人要，耽误上帝的时间，上帝不会答应，所以电影是冒险家的乐园，要么一本万利，要么血本无归。”
怎样让所有的“上帝”高兴呢，寻找“普世价值观”，英雄主义、爱国主义、爱邻舍、爱家人，每个人都有感同身受的共鸣，就接通了创作与观众两者间的双向传递渠道，就有了消费的人群。还有中华民族的“本源文化”，中国文化的软实力，一定要移植到产品当中，成为让中国观众接收的源泉。
就这样，凭借着渗透到血液中的电影情结，韩三平用深入浅出的道理引导着他的团队和合作者，将创作和市场以“软着陆”的方式结合，因他深邃的思想和老道的市场洞察力，业界的晚辈都尊称他为“三爷。”
新大片主义要感动也要票房
盘点2008年的贺岁档，银幕上有3部影片票房上亿元，除了《集结号》，另外两部《投名状》和《长江七号》皆出自中国电影集团公司。此后，陈凯歌的《梅兰芳》，吴宇森的《赤壁》，陆川的《南京！南京！》，宁浩的《银牌车手》等，这些影片的出品方也都是中影集团。
在观众的眼中，中影集团是一个不断为自己带来观影期待与惊喜的“电影生产大户”；而在海内外电影业看来，“中国文化企业30强”之一的中影集团则是引领着中国电影产业前行的排头兵，中影的品牌效应日益彰显。
韩三平将中影的电影产品布局为几个大部分，第一是弘扬核心价值观的重点影片，第二是商业大片，第三是各类艺术影片，第四是儿童影片。而且每一大类里面都要有扛鼎之作，重点影片有《张思德》、《云水谣》、《横空出世》、《孔繁森》，商业影片里有《长江7号》、《赤壁》、《投名状》、《疯狂的赛车》等，艺术影片有《梅兰芳》、《南京！南京！》，儿童影片有《宝葫芦的秘密》。
韩三平认为拍片最重要的是题材选择，比如《赤壁》为什么可以拍上下集，也可以收到这么高的票房?它除了著名的吴宇森导演和一批优秀的演员和比较大的制作成本以外，还有一个关键点是选材来自有深厚中国文化背景的名著《三国演义》，中国人知道关于《赤壁》的东西太多了，《赤壁》里有刘备、关羽、张飞、曹操、诸葛亮，借东风，草船借箭，蒋干盗书，最后是赤壁大战，这些故事已经在中国流传了几百年了，所以他认为抓住这个题材，就抓住了注意力经济，自然获得成功。他将中国文化的软实力巧妙地植入商业运营中，使《赤壁》在本土市场赢得人气和票房。
“中国地大物博，文化精深，所以中影集团将来的大型电影制作，要从众多的优秀名著、众多的民间传说、众多的戏曲、众多的故事、众多的人物准确地选材。比如《水浒》里面的人物与美国电影《第一滴血》里的兰博有惊人的相似，说白了，兰博是一个被逼得不得不采用抗击的方式对待邪恶势力的英雄人物。邪恶对我，我忍，邪恶再对我，我再忍，邪恶让我忍无可忍的时候，我反抗，正义的力量战胜了邪恶，这是兰博基本的人物形象。这类人物在中国有很多，我甚至认为《水浒》里的108个好汉也可以拍成108部电影，而且丝毫不逊于美国的兰博。这次《赤壁》的成功也说明了这一点”。
对于如何将弘扬主旋律的重点影片拍出特色，他也有自己独到的见地。
“过去这类影片不赚钱主要是因为我们没有处理好。其实它的道理跟做大型商业片是一样的。我们从五个环节来解决这个问题：第一是选材选题，比如《张思德》。第二要拍得好看感人。第三要制定一个比较准确的发行战略，1000多万元人民币的成本，按照20元一张票，100万人看，就是2000万元，150万人就3000万元，另外还有二级市场，农村市场都要拓展。重点片如果拍得不好，没人看，对主流意识形态的宣传推广也是毫无用处的。因此一定要拍得好看。第四要有一个合适的成本，不能反正不图赚钱就高成本来拍。第五要舍得宣传，不能拍完了交给领导看看就算了，《张思德》、《云水谣》这样的重点影片，更多地是在弘扬社会主流的世界观、价值观和道德观，这类影片完全可以有巨大的利润空间，就看我们自己怎么做。
美国电影《爱国者》、《与狼共舞》，是对爱国主义的宣传和张扬，跟我们的主流价值观没有太大区别。《阿甘正传》说的是只要不畏艰险，克服重重困难，勇敢地往前走，就能成功。这与我们提倡的靠勤劳致富相近似。过去，概念化、公式化、简单化、敷衍了事，肯定没有市场，现在我们把商业电影的一些手段借鉴过来，做主流意识形态的市场影片，就会成功”。
这次的新中国成立60年献礼片《建国大业》也定位于真实、准确反映特定历史事件和历史人物，将特定历史冲突、特定情节以符合普通人感情表达的方式表达出来，使影片具有别样的艺术震撼，这是韩三平“新大片主义”的一次完美体现。
人才孵化坚定的信心和耐心
业内对中影集团坚持培养青年电影导演评价甚高，近年来，中影集团平均每年拍出10到15部青年作品，并持续推出“作家电影”，其制作成本不超过500—800万元，对科技依赖程度低，反映当代生活，激荡当代人心灵，这些作品也成为集团倡导的一种企业文化。
“在电影创作过程中我们需要大量的人才，特别是优秀的一线人才，就是编剧、导演、演员，我们要改变从来不进电影院的导演在一线生产电影，在年龄上都是五六十岁的人，和年轻观众难以默契”。
“电影人才培养无法传帮带，它跟工业产品不一样，电影是讲个性的，代表的是导演的创作风格，必须要有自己独特的舞台。”
扶持青年导演不能急功近利，短时间内成功的案例可能不能令人满意，但是韩三平认为要看到它未来的生命力很强，陆川、宁浩、马俪文，包括电影《即日启程》的导演刘江，都是青年导演中的成功者，中影正在加大宣传力度，让更多的人进电影院去看他们的电影。发现和培养青年导演和保持盈利是个矛盾，而且是非常尖锐的矛盾。对周星驰、吴宇森这样的导演，投资几千万元，问题不大，很容易做决定，但对一个名不见经传的青年人，投入几百万元，或者上千万元，就有些困难，因为缺乏一种判断。
“这其实是一个很简单的道理，跟物质产品一样，品牌好的服装和化妆品，消费者使用起来就放心，如果是一个新产品，消费者就有这样那样的顾虑。但中影集团是一个大企业，承担着发展和繁荣民族电影产业的责任，没有青年导演哪行?中国应该有几十个在全球都有影响力的导演，现在远远不够，简单地靠几个人做不成产业。如果没有一个金字塔式的结构，金字塔式的影片投资结构，金字塔式的人才结构，金字塔式的票房回收结构，就不叫产业”。他的分析很有道理。
日本电影当年很厉害，前苏联、英国、法国电影“二战”之后也非常发达，还有台湾地区的电影也曾有过旧日的辉煌，现在都江河日下，有本事的人都到好莱坞拍戏了，没本事的人转行拍电视剧了。所以韩三平认为产业结构大家都得来维护它，特别是中影集团这样的大型产业集团，更该有这样的责任和义务。
在年轻人才激励机制上，韩三平提出了片酬加市场提成的方式。“在世界电影史上，青年导演第一次拍电影，获得商业成功和艺术成功的例子很多，这个时候他们的收入和成功是不太匹配的，无法一上来就给一个青年导演很高的片酬，那么就和影片的利润来挂钩”。“《疯狂的石头》有很高的利润。那个时候我们跟宁浩还没有采取挂钩的形式，但是后来我们对他进行奖励。这符合科学的分配原则”。
“2009年我们的力度还会增加，继续发掘一些青年导演，用适当的成本给他们拍电影。我们要总体算账，均衡发展，未来还是青年导演的天下，比如宁浩，第一部电影票房两三千万元，如果第二部电影五六千万元，第三部电影七八千万元，他就成长起来了。一定要有眼光，对导演，必须得给他一个5年的观察时间，不可能说他今年拍一个戏，明年就成名导演了，虽有可能，但极少。”
韩向记者分析到，“青年导演计划在人才数量上要有一定的规模，不能一年只有一个青年导演，这样的失败和成功，基本上是五五的几率。如果有10个导演，成功的几率就高了，拍10部，5部赔了，两部平了，3部赚了，整体还可能赚。最重要的是，可能这10个青年导演里面，会有两三个出来了，那对中国电影产业的意义就非常重大了。所以，我认为冒一定的风险是值得的，培养青年导演将是我们企业长期坚持的发展战略”。
从源远流长巴蜀文化走出的电影人韩三平深知，要培养有中国文化底蕴的人才，拍有“中国元素“的大电影，要将中国文化的价值观通过每一部作品表现出来，向全世界展现中国电影的浓郁民族特色，不论传统题材还是现代题材，中国文化博大精深和掌握高科技影像技术的人才是他叩开每一位观众心灵之门的法宝。
市场营销芝麻开门的密码
美国平均1万人一块荧幕，中国平均10万人一块荧幕。韩三平有个理想，5年之内从现在3000块屏幕，扩大到3万块。按照每场每块150人观看算，一场全国就有4500万人进电影院。
韩三平向记者讲了一个曾让他悔青了肠子的故事。
“我们做过一个电影，在中国票房一塌糊涂，那时候中国国内50岁以上的人，第一没有时间进电影院，第二也没闲钱进电影院，所以在中国发行不好，没想到在日本发行非常好，全是50岁、60岁以上的观众，我80万元人民币卖给日本片商，他们卖了5000万元赚了大钱”。
于是他开始细分市场的研究，发现电影是有两个观众群组成的，一部分是35岁以下的青年人，15岁到35岁，占90%以上，另一部分观众群在60岁以上的，在发达国家，60岁以上的观众也是主力消费群，随着我们物质水平的提高，收入的提高，社会保障体系的完善，60岁以上的人肯定也和日本观众一样进电影院。“下午3点去看场电影，两个小时回来，然后6点钟吃晚饭，看电视，这个群体是不容忽略的。”
然而，这部分观众不喜欢《赤壁》，刀枪剑戟的，感觉太热闹，他们喜欢家长里短，喜欢情感，喜欢友谊，于是，做“家常电影”的计划在韩三平的3万块荧屏的理想中成为另一个主打。
“美国平均人均看电影每年5次，我们是0.2次，一次都不到，我们的全员观众只有两亿多人次，为扩大观众群体，我们要主动迎合第二群体，二三十块钱一张票，争取做到50亿元”。
此外，营销多元化是韩三平的又一经营理念，一定要打破“中影集团的产品只有电影”的观念。”他认为，任何一种产品，首先要让人们去注意它，消费者才可能去购买、使用、消费它，所以营销是一门精深的学问和一个值得花大钱的领域。
韩三平任集团董事长后，迅速成立了营销公司，制片、营销、发行三个环节紧密相连，却又相对独立。对于国有企业人员的激励，韩认为：“除了有经济激励外，还有精神激励，成就感非常重要。比如营销公司，半年做了三部大片，为集团的大家庭做了贡献，集团表彰他们，他们少拿点钱心里都觉得精神愉快。我跟他们说，你们成功营销宣传了我交给你们的影片，其他公司拍的影片，也让你来推广发行，这样你的无形资产、你的价值就高了。所以我老跟他们讲，你们是背靠集团面向市场。营销公司今年操作了20部电影的营销宣传，有12部是中影集团的，有8部是别人委托的。别人为什么要委托你?因为你干得好，干得不好别人肯定不找你。中影只有每个环节都强，整体才强，这是相辅相成的，是一个完整的产业链。一个公司不能拍片子很厉害，发行一塌糊涂；反之，一个公司发行很厉害，制片不行，那就只是一个发行公司，而不是一个综合性的公司。”
为何要单独成立一个营销公司？
韩三平解释道：“我认为它是一个单独的环节，而且这个环节的经营理念应该是多元的。不是说我们拍了《赤壁》，就只面向影院卖《赤壁》，去宣传发行《赤壁》，多元性很重要，《赤壁》的一张海报也是一个产品，首映式也是一个产品，要多元化地来销售。第二，营销公司要对产品多元化地开发，比如在宣传《赤壁》的同时，可能就会产生一些副产品，如《赤壁》能不能改成动漫呢?这也是一种营销；又比如现在的中影集团数字基地，也是一个产品，中影集团的服装、化妆、道具，都是产品，都应该向外界推销推广，以往认为中影集团产品只有电影，这个观念一定要打破。中影集团基地的化妆不错，大家来使用它，中影集团的服装置景不错、录音剪辑不错，大家也可以来使用它。又如《赤壁》的首映，以前是自己掏钱来做，现在我说首映要花500万元，我只给你200万元，首映式也可以卖，这就是多元营销，现在他们做得很成功”。
营销公司成立之后，短短大半年，几部戏创造了7.5亿元的收入，跟多元营销的理念密切相关。
而对于营销宣传的方式，韩三平对此做了比喻：“即便做一个信封，是《赤壁》的，也是一种营销。而且这种营销还可以不花钱，做形象置换。现在广告的载体有很多，公共汽车、地铁、飞机、轮船，还有电视网络、平面媒体。营销有很多学问，可以拿钱去买广告，也可以拿影片形象等资源去置换，一样可以达到宣传和推广这部影片的目的。还有植入广告，全世界植入最成功的范例就是《变形金刚》，很巧妙地把物质产品的推广跟故事人物情节有机地成为了一体。《爱情呼叫转移》，因为它和手机有关系，我当时就跟中国移动提了一个建议，你们不一定给现金做广告，于是他们买了800万元的票，这等同于给了我们几百万元钱。而这些票他们可以送给客户作为奖励。植入营销的学问很多，我也是摸索着干。”
目前，中影通过控股和参股的方式组建的7条院线占全国电影市场份额的40%左右，而数字院线的建设使中影放映业的效益急剧增加。在未来中影的院线扩张问题上，韩言道：“中影原来有一个发行公司，有电影院，而且中影有自己的优势———大片，这是最重要的。第二，它有遍布全国的网络，建不建电影院，关键要看市场需要，上座率高了，自然有人投资电影院。目前我们还有很多二级城市没有高标准的电影院，所以他们不能跟大城市同步看到《赤壁》、《投名状》，因此建新电影院是中影很重要的一个投资方向，这样虽然风险大，但是收益也大。”
新影院结构新，设备新，易于宣传，相比改造旧影院，其实建新的反而容易，万达就是这样成功的范例。老的电影院一般只有一个大的放映厅，把它改造成几个小放映厅要增加数字设备，要处理遗留的问题，是个很麻烦的问题。建立新型的电影院和在二级城市建电影院，可以采用增资扩股或签约加盟的形式，这是我们发展的一个思路。”
精心策划做足国内市场
在经营的方向和主体，韩三平制作的几部大片有一个成功的经验，就是它的主要收益在大陆市场。轻易不拿海外发行这一块。“在海外，我们的影响力和经验、能力毕竟都比较差”。立足本土，这让中影集团尝到了巨大的甜头，就是把中国的电影市场做活了，同时规避了风险。
在国内市场上，程序论证也是决策的重要内容，“我们的程序主要还是集团内部的论证，分公司策划人员提出项目，或合作公司提出项目，之后到集团办公集体讨论。当然，作为集团的一把手，我最后承担着决策权，也承担着最后的责任，之前，我要广泛地听取大家的意见。比如《赤壁》分成上下集以及7月10日发行日期，反对的声音和不同的意见还是很多的，当然都是善意的。但是我们坚持上下集，坚持7月10日发行。他们担心7月10日有奥运的密集宣传活动，全民关注奥运，还会不会关注大型商业电影。但我有一个信念，正因为如此，所有的片子都不敢去，反而把档期空出来了，所以我们半个月就达到两亿多元票房。事后大家才醒悟过来。”
“因为这是一个多元的时代，尽管更高的注意力是在奥运，但人们不会仅仅关注奥运，所以我们这个选择是对的。第二，因为成本和制作的原因，《赤壁》投资比较高，做成一集恐怕就有问题，但关键不是这个，关键还是《赤壁》从发起战争到战争结束，在《三国》里有10个章节，内容非常丰富。现在还觉得上下集也还不足以展现其波澜壮阔和若干千古风流人物呢。所以我们当时毅然决定说服吴宇森，做成上下集，分成两个阶段来发行。目前，事实证明，《赤壁》取得了非常好的商业成就”。韩的商业嗅觉实在是灵敏。
做足国内市场，要向六大环节要效益，即制片、制作、宣传营销、发行放映、影院投资和海外营销。韩三平在每个环节都有自己独到的设计。
首先是制片，电影的直接机构是什么？就是制片，对重大事项的企划和决策，这是一切工作的重中之重，从原来的北影厂、中国儿童电影制片厂，一直延续到现在的中国电影集团，韩始终把制片业作为工作的重中之重，作为建立集团或者是这个集团的立身之本。
第二个环节是制作。所谓制作就是摄影、美术、录音、剪接、化装、服装、道具，一直到烟火，一直到推移动车、移动道，最后一直到洗印、出拷贝，归结为制作过程。这个过程中间更多的是设备、资金和工艺。韩三平说：“在传统上北京电影制片厂是有传统优势，但由于投资大，周期长，近来发展不足。所以，要加大力量发展这一部分。”
中国的电影加工工艺还是很优秀的，“比如昆汀到中国拍《干掉比尔》，对中国的加工备加赞赏，一个明代的窗户，我们的工艺人员都是手工雕出来，显然拍出来的质感就很好”。这显然是一个潜在的市场。
第三个部分就是影片的营销和宣传，过去国有企业不太注重营销，计划经济拍完了下达任务往下推。但是现在高速发展的各类文化产业、各类娱乐产业，使电影不得不在营销上下非常大的功夫，这是韩三平特别要强化的一个环节。
第四个环节，建立电影院。电影必须要有消费平台，观众必须要在一定的特定环境中来欣赏这个产品。中国电影集团公司已经组建了影院投资公司，通过贷款，甚至是上市融资来建新型的电影院。
韩三平诠释了一个很简单的道理：“车少的时候没有高速公路问题也不大。但是车多了，高速公路必须要有，这两个东西必须同时发展。中国电影的制片业要发展，中国电影的放映业也要同时发展。中国电影集团要建自己的中影院线，一声号令，这条院线可以同时放映我们的影片，使中国的观众能在不同的影院中根据不同的需求，选择不同的环境中看这个电影。”
第五个环节：发行放映。中影集团要把最好的力量、最优质的发行手段和最好的发行队伍、人员调集到发行中国电影或者国产电影的环境中来。发展中国电影业，韩三平说：“这是我们的立身之本、甚至是我们的生存之道，没有这一条我们是很难生存的”。
第六个环节，后电影的开发和新型电影产品的研发。电影产品发展很快或者视听产品发展很快，从无声到有声，从黑白到彩色，从普通声到立体声，大银幕到仿真电影，现在又到网络电影、手机电影等等，这些领域中国电影集团都会投入资金、人力、物力来大力研发。
2007年中影集团发行的5亿元的企业债券，主要投向了建设电影数字制作基地、新建及改造影院、发展数字院线等项目。而即将成为电影行业第一家上市公司的消息更是给中影人带来了十足的信心，上市融资将有助于中影集团在上述六大环节投入资金、在国内市场发展壮大。
谈起未来的发展目标，韩三平说：“首先，中影集团要拥有国产电影市场份额的40%—50%，在中国电影产业中具备重大影响力和引导力，平均每年推出5到8部为舆论界、评论界和观众所期待的好电影。其次，未来5年内，建设300家控股影院。此外，聚合一批优秀人才围绕在制片业的周围，为推动电影的内容发展、技术发展与市场发展做出成绩。同时，中影集团将在制作业上进一步发挥大型国有企业应有的作用，以提高整个制作业的规模与水平。”
蓄势待发誓与“好莱坞”对话
当大洋彼岸的HOLLYWOOD用其绚丽夺目之势吸引着全世界人们时，中国的电影梦工厂也正逐渐彰显着无以伦比的神秘的东方魅力。
10年梦想成真，拥有梦工厂的韩三平下一步的计划是将中影集团的品牌推向国际市场。
2007年，中影集团与IDG集团共同发起中国媒体基金，中美合作拍摄5部左右的影片。在合作的首部影片《胡同里的阳光》中，美方不仅提供编剧修改剧本，还对影片的海外推广提供建议。此前，中影集团与美国哥伦比亚公司、美国好莱坞公司、韩国CJ等海外电影团队的合作，也都是在推动中国电影的海外传播中，渐渐树立起中国电影的国际形象。
但做大的前提还是先要把产业链上的各个环节做强、夯实。为此韩三平专门将原中影华纳横店影视有限公司总经理赵海城召回，出任全资制片子公司的总经理。和以往中影参股的股份制制片公司相比，全资子公司最大的优势在于加强了中影集团对制片环节的控制。目前，几乎所有中影主导或者参与的影片都由全资制片子公司负责。同时韩三平也表示，对那些以前参股的制作公司，中影的影响力将只限于董事会层面，“和所有市场化的投资行为一样，如果有好的项目中影还是会投资。”
在同一思路下成立的还有今年6月挂牌的中影影院投资有限公司，它同样是中影的全资子公司。表明集团要通过资产联系加强对终端影院的控制。中影影院投资公司总经理邢惠斌表示，所有新项目的中影股份将至少不低于51%，集团对它的要求是在5年内投资大约50家多厅影院，资金规模将在7.5亿元到10亿元之间。“中影集团要在5年之内建立一条统一品牌、统一投资、统一排片、统一经营管理、统一聘任管理人员的中影院线，对院线有资产处置权、干部任免权，使之真正成为集团的一条院线。”
除了全资的制作公司和影院投资公司，韩对总建筑面积约16万平方米、投资20亿元(包含设备将达30亿元)、包含几十个配套公司的制作基地寄予厚望，“制作是整个电影工业的基础，制作基地公司将积极寻求和世界著名的器材公司、后期制作公司合作，不仅为制作电影提供技术设备服务，也为培养人才提供基础。首先是为中国电影服务，其次是为世界各国制片商、导演提供制作服务。”
对于世界金融危机的影响，韩三平是这般看待：“经济危机给我国电影行业带来一个非常好的发展机遇，美国影片大量削减成本，但是美国导演和美国艺术家又不愿意降低质量，那么中国建成的这个基地就显现出作用来，通过提供服务还可以学习一些电影的制作经验，这在之前是无法想象的。”
总有一种目光射向远方；总有一个梦想会最终实现。
是的，人因梦想而伟大，正是由于怀着如此远大的梦想的韩三平才使得中国的电影业蓬勃发展，他不仅是中国电影产业的领跑者，更是中国文化产业的骄傲。