人物小结：

陈旻君，尚赫(天津)科技开发有限公司执行长，美籍华人，英文名Nancy Chen。是尚赫总裁陈上吉先生与执行董事郑珠玉女士伉俪之女。7岁随父母由台湾定居美国，1993年，毕业于美国圣玛丽女子大学经济管理系。 出生在台湾的陈旻君，因为在美国长大，不会听不会说不会看中文，内里完全是一个地道的美国人。而在天津开办公司11年，她说现在的自己更像一个北方人：直率爽快。

成功的女性往往会被赋予“女强人”的称谓，在大众概念里容易被定性为一种性别模糊、家庭观念淡化、情感枯竭的“男人婆”形象。然而事实是，只要适时收放，“她世纪”的商界女性，既可以铿锵沙场，也可以人性如水。如美商尚赫国际股份有限公司中国总公司执行长陈旻君，在享受生活甘美的同时，仍能用一种美商入境以后，历练多年“中国化”了的经营理念来指导产品研发、人员培训以及市场运作，在庞大的直销天地中游刃有余，圈掌尚赫格局。

以“初出茅庐”叫板“中国式直销”

成事成志者，多为两种人，一种是“姜是老的辣”；一种是“初生牛犊不畏虎”，前者赢在“识”，后者赢在“势”。相较而言，这个12年前刚从美国圣玛丽女子大学经济管理系毕业，对直销领域涉水未深就敢跟尚赫总裁说“中国大陆市场给我”的陈旻君必然属于后者。

陈旻君来华的最初单纯目的只是旅游。90年代初，在美国历经15载，已成长为世界主要直销企业之一的尚赫看准了中国的保健品市场，准备在华投资赢利亚洲保健品份额。于是陈旻君跟随父亲——美商尚赫总裁陈上吉的调研团来到中国。当时的陈旻君认为直销要的就是人，只要有人就有市场，当看到中国人口如此“泛滥”，初出茅庐的陈旻君对中国这个大市场动心了。在尚赫于1993年8月在天津投资1000万美元成立尚赫保健品有限公司后，陈旻君决定入驻中国大陆，担任总经理。而这时中国市场之于陈旻君就如同一席正宗传统的中国珍馐，用惯西餐刀叉的她想“果腹”，却不知怎样下箸。

首先面对陈旻君的，是语言的障碍和文化的差异，再者是气候环境的不适。“从小在美国长大，对中文十分陌生，没有翻译，只能自己硬着头皮跟别人沟通。而且对中国的机构体制不了解，在公司筹建运作上走过不少弯路，再加上多少有些水土不服，来中国的头一年，几乎都在感冒。”其实在企业运作上，这些个人因素在某种程度上可以弱化，真正让陈旻君觉得绝望的，是对中国市场大环境的无从把握，“这里拥有一个和美国截然不同的市场环境和体制环境，我不知道市场究竟需要什么。刚开始6个月我甚至招不到员工，每次上产品培训课，300平方米的会场加上我一共才7个人，当时我每天回家要做的事情就是闷在棉被里哭，想究竟什么时候放弃回美国比较合适。”这样的状态持续了近一年半，在那段时间里唯一能支撑她的，是父亲在她来华任职时说的：“成功没有任何秘诀，只有坚持到底。”

虽然在一定程度上，尚赫由于这种适应缓冲阶段似乎错过了一个可以迅速发展的时期——1993年的中国保健品市场正在达到一个行业的阶段性高潮，红桃K成立、乐百氏以1000万元获得马俊仁一纸配方推出“生命核能”、而太阳神更是以13亿的销售记录成为一方霸主；且同一时期的中国直销事业正处于导入期，大众还没有经历传销带来的负面影响，直销领域相对显得风平浪静充满商机……尽管对尚赫同期的发展平平表示惋惜，但事实上，无论对于陈旻君还是对于尚赫的中国之路，短期的适应和观望都是必须的。

陈旻君与尚赫逐渐走上了正轨。1995年，尚赫凭借其可观的销售额获得了“天津市外商投资企业经济效益优秀奖”，到1998年，陈旻君已经三次被授予“天津市外商投资企业优秀总经理”的称号，许多人表示惊讶，拥有如此规模的尚赫，其操盘手竟是一个漂亮随和年纪轻轻的女孩。

正如哲学概念里描述的“一切新生事物的成长都要经历艰难曲折的道路”一样，也就在同时，渐入佳境的陈旻君要面对的，是“传销之祸”后政府的一纸禁令。“刚听到这个消息真的傻眼了，觉得不可思议。那段时间，为了拿执照，不知道死了多少脑细胞。下面有30万经销商逼宫，上面各大部门的消息又欠明确，很多人在看我，我却不知道该看谁，夹在中间一筹莫展。严格说起来，那个时候要想放弃其实很容易。”对于拿执照的过程，陈旻君笑谈自己已经记不太清当时的“惨状”，只是每天在奔忙，用产品、业绩去证明尚赫实力。终于，国家工商局在30家注册资金2000万的公司中优选了10家转型直销企业，其中就有尚赫。“尚赫是十家转型企业里唯一的一家北方公司，我很感激政府，看到了尚赫的成长，也给予了我们支持。”

2003年尚赫10周年庆，陈旻君站在台上感慨万千。“我回头刚好看到了那个大大的10，心想如果不是当时的坚持，那就只有‘0’，没有‘1’。”许多人只看到了当时意气风发的尚赫执行长陈旻君，却并不知道她为了登台，提前一个月让自己的孩子呱呱坠地，冒了一次生命风险只为了能让自己亲历见证“尚赫十年”。尚赫事业对于陈旻君，正如她提前一月剖腹生子一样，是一种“人性化”的疯狂。“这种感情一点一滴具体地我讲不出来，但那就是一种感觉，这是我真正喜欢的事业，我快乐，我的家人也快乐。”

今年的9月24日将是尚赫12周年庆。大众给予尚赫最好的礼物，莫过于日前各大网络媒体测评的，直销法规出台后最有可能拿牌的直销企业中尚赫的榜上有名。这对于陈旻君本人，对于这个12年前初出茅庐无知无畏的女孩，在中国风云多变的直销市场历练的一身“中国式直销”的功夫，应该是某种程度上的肯定，引用恩格斯曾使用过的一个比喻就是，“灰姑娘从弱到强，最终长成大力士。”

低调“出牌”，公益促动事业双赢

对于一个牌局来说，摸牌手气的好坏并不是制胜因素，关键是要懂得怎样“出牌”。面对转型后的中国直销市场，雅芳小姐表现的极为“乖巧”，对政府的指挥棒表现的诺诺连声。可以说雅芳的这张“乖乖牌”打的极为讨巧，政府目前推广的销售模式也更青睐“雅芳模式”；相对于雅芳的“乖”，安利则表现的更为城府深厚，“政府公关牌”打的出神入化，销售额一路飆长。与此两家行业领袖相比，同为世界直销大户的尚赫多少显得有些“忍气吞声”。公众对尚赫的评价是“低调、规范”；行业交叉评价的结果则是“企业实力以及规模一般，不会市场造势”；业内相关媒体评价道：“在过去的6年中，尚赫表现平平，眼看着包括完美、天狮在内的一些企业奔向行业最前端，可以说，尚赫浪费了6年的时间，虽然它可能充满自信。”

对于这些媒体评价，陈旻君认为应该公正看待。“这些年来尚赫的确表现低调，这是我的问题。我认为在政策尚未明朗以前，不应该有太大的动作，因为我要保护很多人。尚赫不能像别的一些企业那样，一旦出现问题，就把责任推给经销商。当然，这种保守究竟是对还是不对，我也在和我的同事权衡，现在政策越来越明朗，尚赫也会有自己相应的举措。究竟谁最好，还是要看比赛结果才知道。” 陈旻君的言谈中时时透射出一种站在人性的基点上，对于整个企业发展战略的宏观思考。这种人性化的态度同时表现在尚赫企业社会形象的建立层面上。

同样与某直销领袖企业一样都是立足“公益宣传”，但是一个略显浮躁张扬，一个则较为低调内敛。据不完全统计，从1995年至今，尚赫在公益活动上捐助金额近900万，捐助物资产品近200万，这些活动主要投射于教育救助、希望小学、道路建设、扶贫帮困等方面。“我不清楚政府喜欢什么样的‘牌’或方式，我只是在做觉得可以做的事情。公益活动尚赫用一颗纯爱心来面对，因为我很清楚，每一个人都有自己的梦想和人生，希望尚赫做的事情能对一些人有所帮助。而这对于我也是一种动力，是希望能把企业做好，从而能帮助更多的人共赢。”

从1998年转型至今，尚赫的确扮演了一个老实低调的角色，这与大多数直销企业迷恋的“品牌造势”的确有所违悖。查阅各种媒体资料，甚至包括其内刊《尚赫资讯快递》，除了必要的产品宣传外，有关尚赫的企业文化和企业形象的宣传少之又少。在有关媒体发放的“最有可能拿到首批牌照的直销企业”问卷调查中，50份问卷有35份表示支持尚赫拿牌，15份问卷则不知道有这家公司。这一方面说明了受众对尚赫的肯定，但在另一方面，也凸显了有近1/3的被调查者对尚赫的陌生和一无所知。客观地来说，尚赫多少还是应该加强其在中国的品牌耕耘，现在的中国市场，已经步入了一个“酒香也怕巷子深”的时代。

“企业构建，立足国人国情”

提及产品陈旻君流露无比自信。作为创业初的主打产品，同时也是国内市场的第一粒鱼油，尚赫曾创下过月销售额5000万的行销记录，而在当时，普通国人的月工资几乎也就等价于一瓶尚赫鱼油。能完成如此销售奇迹，陈旻君认为主要原因在于产品质量过硬，以及当时尚赫在国内鱼油保健品市场所辖控的极高的市场份额。“贵是因为产品成本限制，行销成功也是因为产品信价比合理。”

另一方面，所谓花开两朵，各表一枝。2004年，尚赫销售额过亿。对于一个跨国直销巨头来说，在2004年中国保健品市场达到500个亿的销售总额下，这个数字的确不算尽如人意，“总部稍有微词，认为中国这么大的市场业绩应该更突出。但是由于政策等一些原因，美国总部认为理所当然的事情，在国内实施起来却是举步维艰。”事实证明，成功的跨国营销往往是以成功的跨越各国政策、文化差异为前提的。国情政策是尚赫发展不可规避的因素，陈旻君正是因为明白这一点，所以无论在产品研发还是团队的建设管理上，都尽量归靠中国实情。

“对尚赫来说，我们销售的不仅仅是产品，而且是产品理念。”尚赫中国总公司业务副总陈又慈说：“尚赫站在美丽和健康的理念基础上研发不同产品，一个企业只是凭借某种单一产品，要想发展壮大很困难。”尚赫立足国人市场进行产品研发，位于美国总部的产品，特别是护肤品对于东方人的皮肤并不一定适合，所以此前尚赫把亚洲研发中心设在台湾，根据中国人的情况以及市场的需要做出相应调整。随着天津研发中心的落成，尚赫将会把研发总部落户内地。

对于尚赫高层管理队伍的筹建，陈旻君更看重一种心态。“有时候我更喜欢‘白纸’的概念，没有受到其它企业模式的影响，可以从零开始。”对于陈旻君的选贤标准，公司一高层领导评价道：“她平易近人而又魄力非常，不会因为是家族事业就采取一种封闭式管理。她会花很高的预算去聘请专业经理人，陈旻君最大的魅力，就在于她认同专业，强调团队。”从管理学的角度出发，一个事业要成功绝对不能只靠个体，而是要本着一种共赢和豁达的态度，与他人共谋。

正如业界评价的那样，尚赫强调一种“规范”，近四十万的经销商队伍和100多家店铺，尚赫半年左右会整顿一次。对于团队，尚赫赋予其“生命共同体”的概念，“大家是一个整体和部分的关系，缺一不可。从公司的角度出发会尽力统筹市场，协助经销商。”2004年5月至今，尚赫培训经销商花费300多万。并且，针对《直销管理条例》等法规出台要求的店铺网点规模，只要经销商做货点，尚赫会出资补助。“我们的船没有那么大，所以可以更加靠近经销商，及时做出调整。”

相较于企业文化和企业形象的建设，陈旻君表示还要跟其它直销公司学习。仅仅只是依靠“五大肯定”，尚赫的品牌文化塑造力的确微显单薄。相较而言，外如安利、雅芳；内如天狮，其强势的企业实体背后都有着强大的文化理念和品牌形象作为支撑。特别对于直销行业来说，只有了解整个行业在中国的市场文化背景，以及从中提炼出自己企业独有的行业形象、产品形象以及销售队伍的形象，才能在雷同的产品竞争浪潮中取胜。

“掌盘圈地，乐观竞争直销保健品市场”

随着年底中国直销市场的开放，中国大陆将会成为全球第三大直销市场。业内专家认为，这种国外流行多年，国内尚属新生事物的销售模式所促就的最大受益领域，将会是保健品行业，中国将会成为世界保健品增长最快的市场。资料表明，在成功转型的十家外资直销企业，以及42家国内直销企业名单中，90%以上是以生产保健品为主。即便是安利这样的综合企业，其保健品销售额仍占相当比重；而国内42家企业中，除了两家经营化妆品，一家经营服饰外，其余的目光均锁定保健品市场。难怪有媒体评价“直销将激活6000亿保健品市场”。各种针对保健品直销成立的机构或组织已经蠢蠢欲动，想尽快在充满想象的直销市场占据有利地位。

面对这样“狼烟四起”的局面，陈旻君显得很沉稳。“我真心的相信，竞争会让事物更好。这是我在华经营12年体会到的竞争快乐。在这个行业如果有大公司进入是一件好事，至少会让市场让产品有可比性。竞争存在危机是没错，但只要做好战略准备，比如说经销商的深度培训，企业文化理念的自我完善，以及在产品质量和市场需求等方面做好调控，我们就能坦然面对竞争。”

只要应对得当，竞争的确可以让企业优势升级。中国保健品市场繁复，而且越来越多的直销企业在不断掌盘圈地，新老公司交叠角逐，都欲先声夺得市场头筹：安利一次性追加1.2亿美元扩大生产规模；如新投资500万美元建厂；雅芳的开店数量如雨后春笋般膨胀；日晖卷土重来宣布其“千店计划”……相对而言，除天狮高调投资2亿美元建立健康产业园之外，其它内资企业虽然显得低调的多，但是暗地里也在纷纷“练内功”，并购也好整合也罢，统统磨枪待阵。面对如此声势，尚赫自然严阵以对。2005年，尚赫增资500万美元在天津设立研发机构，并且扩建30亩符合GMP标准的生产基地提高产能，对于这场市场争夺战，陈旻君认为只有产品，才是尚赫立足中国市场的根本。“总部非常看重这个市场，可以说全世界都在看中国，随着国内直销相关法规的明确，总部对于国内资金的投入、人员培训的力度、以及最新资讯的传递等方面都会重点加强。”

陈旻君同时表示，短期内不会考虑在中国市场发掘国内中草药资源优势，尚赫保健品研发和利用的原材料仍以国外进口为主。“对于尚赫保健品所用的原材料，在国内的选择不是特别理想。”不过从另一层面考虑，要想扩充国内市场不妨可以考虑发展本国资源优势，立足当地资源的有效利用是为上策。据业内专家预测，以后的中国保健品领域，中草药保健品的市场份额将占据重要比例。

“满意直销条例，拿牌信心十足”

针对9月2日国务院正式颁布的《禁止传销条例》以及《直销管理条例》相关细则，以及分别将于11月1日、12月1日开放的中国直销市场，陈旻君表示了尚赫对此的期待和肯定。“行业越来越规范，这绝对是件好事。过去的法规制定多少有点仓促，现在经过长时间的沟通和研究，政策考虑比较慎重，应该会好很多。”对于多数企业不太满意的“团队计酬”以及“奖金上限”的控制问题，陈旻君表现的比较温厚，“在政策上我觉得很满足，在中国久了以后才能理解政府的困惑，这么大的国家要做好统筹管理，真的很困难也很伟大。至于奖金上限的问题，政府的规定我可以理解，比例太高很容易把路走偏，中国需要一个过渡的过程。再者公司推广的是产品，而非奖金制度，这样的限制并不会造成经销商活力的降低。”

陈旻君在中国的12年，的确对中国市场大环境以及国家政策洞彻明晰。她明白直销相关法规的严厉和高准入门槛是出于稳定的考虑，直销相关法规的通过，不仅是对企业之间竞争提出的挑战，也是对政府监管部门的严峻考验。对于一个直销企业，只有从根本上理解并支持这种政策，才能发挥其真正的市场主动性。

对于1998年尚赫获取直销“通行证”一役，有关媒体引述时用了“出乎意料”来形容。时隔7年，立足尚赫拿牌呼声日高的现在，究竟牌照归属是“意料之中”还是“意料之外”还属未知定数。唯一可知的，是陈旻君的信心满满，“绝对有拿牌的信心，会尽力去争取。我的自信来源于尚赫12年的表现，所有的条件尚赫都符合，而且我对尚赫的口碑与业绩有着充分的自信，自信100%。”

客观地来看，尚赫有可以自信的理由。这个从1995年至今已经获得数十次包罗“外商投资企业经济效益优秀奖”、“年度模范企业”、“特别贡献奖”等称号；同时产品获得“全国消费者放心产品荣誉称号”、“美国食品、药品检验管理局F.D.A认证”、“美国健康医疗协会金奖”等诸多荣誉称号的企业，的确一直在陈旻君充满人性化的运筹帷幄中踏踏实实地前进，营造属于尚赫的领地。