史威尔-海福乐五金（中国）有限公司CEO介绍
人物小结：
史威尔：一个土生土长的德国人，却拥有24年的海外工作经验，从全球知名的美乐家咖啡，到凯驰清洁用品，再到海福乐五金。尽管经历了不同的行业，当谈到一个好的CEO应该具备什么条件的时候，史威尔先生认为对人性的理解最重要。“尤其在亚洲，这点非常重要。怎么样去管理员工，怎么样去激励员工，给他们制定目标，给他们对未来的愿景。一些年轻的管理者在这方面可能有一些欠缺，这需要经验的沉淀和岁月的磨练。”
管理者对不同事件的处理经验是CEO需具备的第二大条件。史威尔认为，对企业而言，随时都会有突发事件，简单、容易处理的事件，但是更多的是较复杂的，或者有挑战的事件，如何来处理好这些问题，对职业经理人是一种考验。
史威尔打了一个形象的比方：整个团队就像一支交响乐团，指挥者非常重要。他指引每个人达到一个和谐、完美的配合。交响乐团里的每一位乐手对自己的乐器都非常精通，而指挥者对每一件乐器并不那么精通，但是他的任务就是控制每个人的节奏，激励每个人，让每个人发挥到最好。
海福乐也同样如此，不同的部门，不同的员工，比如财务、市场、销售等部门的员工，他们都有各自领域的专业知识，都是这方面的专家。如何给他们一些建议或者压力或者促进力，激发整个团队，就是职业经理人要做的事情。
家族企业希望所有的事件都由自己来做，因此，在家族企业里，不乏父亲、母亲、儿子、兄弟姐妹等员工，尽管他们都非常努力，但有的时候他们并不具备相应的技能和知识。所以就会产生一些问题。
工作经历：
1、德国Bielefeld大学获得了硕士学位，并曾在澳大利亚悉尼科技大学学习研究生课程。
2、Melitta(美乐佳咖啡)负责设计和管理财务系统；在澳大利亚工作了六年，负责所有的财务及行政管理工作。
3、Kärcher(凯驰清洁用品)任职财务及行政总监，香港和澳大利亚共工作了六年。
4、为Lei Shing Hong--梅赛德斯奔驰和卡特彼勒汽车的上市分销商工作了五年。
5、矿山机械生产商- DBT中国任职六年，负责中国公司的所有运营工作并出色的完成了公司之间的并购。
6、海福乐五金(中国)有限公司的总经理兼CEO。
注重长远投资是家族企业长盛不衰的原因之一
海福乐是一家源自德国黑森林地区的家族企业。作为一个为家族企业工作的职业经理人，史威尔认为家族企业长盛不衰的原因主要是家族企业有一个长远的规划。“这个规划是针对未来发展战略的。家族企业不是只看到眼前的利润，而是做一些长远的投资，为了保证未来五年、十年的一个长远发展”。
另外，家族企业也非常注重企业员工，把员工当成自己的家庭成员，信任、依靠他们。在家族企业，家族、管理者、员工三者之间的关系非常紧密。员工有安全感，工作自然也会非常努力，家族想要长久发展，就要给员工一种稳定感。这样形成一种良性循环，员工就会更信任家族企业，家族企业也会更稳定地发展，五年、十年、二十年，就有了“百年老店”的家族企业。
谈到中国家族企业真正做长久的并不多的原因时，史威尔认为，首先是中国经济本身发展的时间较短。另外，部分家族企业在获利后会将钱从公司拿出来，而不是投入到公司未来五年、十年的方面。当然，史威尔认为这种情况在中国也会改变。随着时间的发展和经验的增加，家族企业也会逐步改变，在未来十年，中国的家族企业也会非常注重长远投资。对此，他非常有信心。德国有很多非常成功的家族企业，随着时间的发展，将资源进行整合，进行相应的投资，最终走向成功。德国与中国是非常相似的，中国也同样会经历这一过程。
职业经理人与家族企业的关系
史威尔开始进入海福乐是以CFO（首席财务官）的身份，而这一身份是为CEO做转型铺垫的。当了两个多月的CFO后，史威尔就正式成为了海福乐中国的CEO。在这期间，史威尔感受到了是CFO和CEO角色的不同定位。
“CFO有一个非常明确的工作区域，主管公司财务，每天的工作就是日常的工作；而CEO的工作就是要确保公司在未来几年的长远成功，需要提前做一些准备和部署，需要寻找最合适的员工，需要对所有员工的行为负责，需要研究市场，需要做相应的投资计划，需要做一些决策，甚至有些决策是十年之后的。
谈到家族企业与职业经理人合作愉快的案例不多见时，史威尔认为这是现实存在的情况。有些家族企业希望所有的事情都由自己来做。因此，在家族企业里，不乏父亲、母亲、儿子、兄弟姐妹等员工，尽管他们都非常努力，但有的时候他们并不具备相应的技能和知识，所以就会产生一些问题。
史威尔认为，一个聪明的家族企业会从两方面来经营企业：从外雇佣一些人来做运营方面的事情，有的小企业甚至将所有的事情都交给职业经理人来做；家族成员来做一些重大的决策，包括对未来一些事情的重大决策。一个聪明的家族两方面都会兼顾。
海福乐是一家非常优秀的家族企业。它给海福乐在全世界各地的三十多家子公司的每个管理者非常大的自由和权限，职业经理人可以自己做所有的决定。海福乐相信这些职业经理人，正在把海福乐推向另一个发展高峰。当然，这些海福乐的职业经理人在享受高度自由的同时，也承担了很大的责任，有相应的目标要完成。
当然，史威尔也不否认家族企业在给职业经理人很大自由的同时，也冒着很大的风险。“不是所有的职业经理人都能很好地利用这一自由，所以十个里面会出现一个不成功的情况，但是另外九个是会成功的。总的来说，这种方式还是可取的。”
海福乐中国的发展情况
1996年德国海福乐五金集团以代表处形式进入中国市场，2005年注册公司正式运营。作为世界上最大的家具五金和建筑五金集团之一，海福乐在德国总部的产品达到十万多种，在中国常备库存的有6000多种产品。尽管如此，海福乐并不急于引进新的产品，而是根据中国市场的需求，消费者的需求，逐步引进相关的产品，同时培训相关的人员，在熟悉、了解了产品性能后，在全国逐步推广。
前不久，海福乐召开了第一届中国经销商大会，和中国30余位经销商进行了深入地沟通。“听经销商的想法，理解他们的问题，了解到我们需要为他们做什么样的事情和改变。”以后海福乐会加强与经销商的沟通，每年都会召开一次经销商大会。
海福乐中国正按照史威尔的部署在走。当谈到海福乐中国的销售额在海福乐全球市场的份额时，史威尔笑了笑。中国虽然是全球最大的五金消费市场之一，但是海福乐中国的销售额仅占到海福乐全球销售额的百分之三。但是史威尔对未来非常有信心，他说：“未来十到十五年，海福乐中国会在海福乐全球市场占据非常好的位置。”
去年，海福乐已经完成了运营方面的相关配置，同时在北京、上海、成都、广州都设立了分公司和仓库。北京大型功能性展厅进行了产品更新和装修。
今年下半年，海福乐在深圳的设计中心将隆重开幕，主要展示五金在厨房、卫浴、家居、酒店、办公区等方面的应用。这也是海福乐在北京之外开设的第一个大型展厅，随后上海、成都都将逐步设立设计中心。深圳设计中心的成立也成为海福乐加快推进全国步伐的一个标志。除此之外，海福乐的移动展厅大巴也将于今年七月份在广州建博会上亮相，大巴车将深入一些设计中心涉及不到的地方，如一些二三线城市，展示海福乐的最新产品，目的就是让更多的人看到海福乐的产品。
品牌宣传推广上，海福乐将不断加大投入。在未来的五到十年内，海福乐将在广播、电视上投放相应广告。
了解中国市场对跨国企业非常重要
谈到关于“百思买、家得宝关闭中国所有门店的消息”时，史威尔认为两者在来中国之前并没有做好充足的准备和相关的市场调查。史威尔认为中国并不是一个很典型的消费者自己装修的国家。中国的消费者要装修的话，会选择一家装修公司来帮助他们操作。百思买、家得宝在其他国家很成功，如澳大利亚、美国、德国等国家，主要是那里的消费者自己动手装修的能力较强。因此，简单的复制之前在其他国家的成功经验，并不一定就能成功。百思买、家得宝就是一个例子。
对于海福乐而言，更重要的是产品的品质和服务。史威尔认为，国外的经营者要理解中国的消费者需要什么样的产品。不能说在德国成功的产品在中国来说就会很成功。海福乐中国会在引进产品时充分考虑这一点。与客户交流，与设计师沟通，引进产品也会有两种方式：德国如果有一种新产品，我们会先研究其产品性能、外观、价格是否适合中国市场，只有适合，才会引进。另一种方式，就是做市场调研，中国市场需求的，即便德国没有，我们也会从其他国家的产品系列中引进。
最后谈到德国人严谨时，史威尔觉得尽管他是德国人，但是他离开德国已经20多年了，更适合从另一个角度来看德国。“德国人非常严谨，很有条理，很喜欢技术和细节的东西，如车、工具等产品，在德国都有非常成功的企业。”史威尔认为，德国人和中国人在很多方面都非常像，如价值观念上、家庭、长远性等方面。但是德国人严谨，中国人灵活，如果把两者的特性结合起来的话，就更好了。