椰树果汁品牌董事长王光兴访谈

敢挑重担的“灭火队长”

斗转星移，20多年时间，不过是弹指一挥间。

王光兴从1986年起担任海口罐头厂厂长一职，在这之前，他当过工人、车间主任和工会干部，抓过企业管理。无论在什么样的工作岗位上，他都兢兢业业。只要他一到，工作就会有起色，有变化，他也成为了企业的“救火队长”。

1958年，王光兴进入罐头厂工作，他经常一整天吃在厂里，睡在厂里，工作时间长达10多个小时，从未感觉到累。

王光兴很小就失去了父亲，是妈妈一人含辛茹苦拉扯大他们姐弟3人。“母亲靠卖旧衣服维持家里的生计，经常晚上8、9点钟还回不了家。我从很小，就养成了吃苦耐劳的精神。”

初中从海南侨中毕业后，王光兴为了不再给家里增添负担，报名来到海口罐头厂当上了一名临时工。

“刚开始，我在厂里搞宣传，办板报、印报纸，干完这些，我也闲不住，总是跑到车间帮着工友刨菠萝，运材料，做杂工。”

不到半年时间，厂长、书记看到厂里来了这样一位勤快的小伙子，直夸他：“这个年轻仔不错”。

很快，厂领导把王光兴调到了办公室当文书。

“当文书，负责机要文件的发放、整理等工作，我又学到了很多新东西。”在科室工作，许多同事都习惯坐在那里，王光兴却觉得当一名工人，不能离开车间，他主动到一线帮忙。

天气热了，他会主动挑来开水，送给车间的工人喝。

台风来了，大风把茅房的屋顶掀开，他会找来工具把屋顶修好。

厂里参加东西湖清淤劳动，虽然泥里藏有玻璃渣，他也会第一个跳进去，排水清淤。

1983年，王光兴被海口市委调到海口饮料厂任厂长和支部书记。由于体制老化，产品单一，这个企业奄奄一息。

王光兴带着调研组跑遍岛内各市县和岛外一些省市，回来后，他郑重宣布，要把之前的生产型饮料厂变成生产经营型企业，他要破除大锅饭。

推行系列改革之后，在他来的第一年，就使这个企业盈利100多万元。

正当王光兴要带领企业再造佳绩之时，一纸任命将他派到严重亏损的海口电子工业总公司。

有人认为，王光兴不懂电子，怎么能领导一个拥有众多高级工程师的电子公司呢？

王光兴看来，“在某些特定时候，领导的职能，首先是调动人，而不是技术。只有调动了人，才能调动技术。”

他在灯下苦熬无数夜晚，制定改革方案，使绝望的电子公司出现生机。

就在王光兴救活两个企业后，另一家重点企业，椰树集团的前身海口罐头厂经营出现危机。

“五年换了四任厂长，还是没有扭转连年亏损的局面，企业每况愈下，濒临破产。”椰树集团老员工杨曜光告诉记者，厂里工资发不出，每个月20号，职工报销医疗费的队伍排成长龙，很多技术人员都跑到外边干活。

就是在这样迫切的情况下，罐头厂厂长的人选问题成为海口市领导的当务之急。在一次会上，有关领导提名王光兴出任罐头厂厂长。

“当时企业720多万的资产快亏完了，差2万块就要破产。企业里的年轻人，找对象都困难，工厂工资都发不起，哪有姑娘肯嫁给你啊。”王光兴曾在罐头厂工作过20多年，熟悉这里的一草一木。

但是，当他再次走进这个企业，看到却是满目荒凉，一片死气沉沉。

“组织上信任，让我挑起这个担子，面对再大的困难也不能低头啊！”当时已被认为是“救火队长”的王光兴，在基层实践中积累了经验。

勇做第一个吃螃蟹的人

1986年，作为亏损大户，海口罐头厂成为各方关注的对象。

王光兴到罐头厂第一次召开全厂干部会，他请干部们提名，以厂长名义开除几个最难管理的工人。

“别人怕，我却不怕！”王光兴说。8天后，厂里公布开除了3人，其中就有一个是他老同学的孩子。

第二次开职工大会，他宣布工厂要大解体。由一个厂分成9个分厂，各自适应市场，找活路。

接下来，王光兴这一招更厉害。全厂要有500人发一半的工资。

王光兴改革中的一系列举措，在整个罐头厂炸开了锅，各种矛头直指这个厂长。

“罐头厂的改革是五马分尸，不会有结果。”

“一下扣工人这么多工资，他这个厂长还让不让人活啊？”

“破罐破摔，能摔出个新罐头厂吗？”

质疑声、谩骂声在王光兴耳边回响。他的妻子被骂得难过，逼他写辞职书。儿子也劝他别干了，因为说爸爸坏话的人太多。

王光兴却从多年一线积累的管理经验中认定，企业亏损，亏就亏在铁工资养活懒汉，铁饭碗让人不思进取，铁交椅埋没人才，只有把这个破罐子彻底摔破，企业才有希望。

改革，就是要分灶吃饭、拉开差距、奖勤罚懒，让多劳动者得到好的回报。他亮出了一把敢于挑战禁区的改革利刃。

一把钢钉放到他嘴里，也得用力去咬

如今，时隔20多年，回想当年罐头厂改革之初的风风雨雨，椰树老技术员曾礼德仍感慨万千，“改革说起来容易，真实施起来，可以说是困难重重，非要有一股豪气与霸气不行。”

王光兴砸烂了“铁交椅”，一些不适合企业发展的干部下了台；他打破“铁饭碗”，原本混日子的员工没有了立足之地。王光兴的改革，不知道得罪了多少人。

曾礼德回忆，那时候下班，有人甚至会在路上堵着王厂长谩骂，他不得不经常绕道回家。市里边的告状信，差不多每个礼拜都有三四封。

“当时，说老实话，我也确实为此睡不好觉，失眠过。”王光兴说，这么多误解，是工人对改革的不理解，如果因此疑惑、焦虑，而辞职，改革将前功尽弃。

曾礼德说，当时，王光兴对改革的态度很坚决，“即使把钢钉放到他嘴里，他也会尽力去咬。”

实践证明，王光兴到任的1986年，罐头厂减少亏损300万元，到1988年，企业实现赢利240万元。

起用懂管理的有德人才

20多年改革的历程，椰树从一个连续5年亏损的小厂，发展到如今年产值20多亿元的天然植物蛋白饮料生产企业。

如今的椰树，为6000多名员工提供就业机会，企业职工收入稳步提高。

如今，王光兴思考最多的问题，是如何把椰树的企业精神传承下去，为椰树百年企业打下坚实的基础。

“懂管理的有德人才，才有资格做企业的领导人。”王光兴说，一个人的能力再大，本事再多，假如不会做人，不能做到让人相信你，那么，你也将会无法获得做事的平台和机会，终将一事无成。

王光兴提出的选人用人理念，从一定意义上说，也是源于他成长的轨迹，是他反思众多做人做事经验教训后而理出的思路。