刘杰-锐珂（上海）医疗器材有限公司总裁介绍

十几年前的一个冬天，一辆从四川雅安出发的长途汽车，在崎岖不平的山路上颠簸着，车顶上满载的鸡鸭扑腾起一片尘土。一位西服革履的年轻男子坐在车里，在一群农民中显得格格不入。他挪了挪有些发麻的腿，已经在车里僵坐了一整天，还有一半的路程等着他。

经过22小时的颠簸，男子终于来到康定甘孜州人民医院。“请问您这里需要医疗设备吗？”他满怀希望地开口。身穿藏服的医院院长愣了愣，“我们从来不买设备，都是国家给的，你回去吧。”

这段经历时常出现在刘杰和公司销售新人的对话中，他希望自己这些沮丧的过去能让年轻人获得些许信心。如今回忆起这段往事，他似乎还能感觉到那时的茫然。

这种茫然感在三年前再次造访刘杰，当时他已是柯达医疗集团大中华区总经理。那一天，部门一个新人刚办完手续，就听到柯达集团宣布售卖旗下医疗业务的消息，以筹集资金全力向数码领域转型。新人一脸惊愕，刘杰心里也一片茫然。“公司要把我们卖掉了，我们该怎么办？”

不过这种情绪并没有困扰他很久。外表看起来温文尔雅，可刘杰内心却对挑战有天然的渴望，否则，他也不会在当年毅然放弃人人羡慕的医生职业，去GE做一名前途未卜的销售员。

他对公司有清醒的判断—柯达医疗不仅是CR、DR等成像设备的主要提供商之一，更将技术延伸到医院信息系统，成为成像系统和IT解决方案领域的领先者。因此，“不管公司被卖也好，被并购也好，只要你认定你这家公司和团队在市场里有价值，你就不应该担心它的未来。”

整装待发

不出刘杰所料，事情正往好的方向发展。收购柯达医疗部门的是加拿大ONEX公司，这家公司已经拥有三块与医疗相关的业务（急救医疗、社区医疗以及家庭护理），只是这些医疗公司的业务全都集中在北美地区。ONEX需要柯达遍布全球的渠道规模，而柯达转型需要大量资金。至少“从战略上说，这是一个双赢的交易”。

但刘杰还是隐隐感觉到公司弥漫的不安情绪。“很多公司的并购都会引发人事的大幅度变动，人们担心自己会成为牺牲品。”刘杰觉得自己应该稳住军心。早在宣布公司将被售卖后，他就斩钉截铁地告诉全体员工：“我绝对不会离开。”

而事实更加振奋人心。2007年5月，锐珂医疗（Carestream Health, Inc.）正式成立并独立运营，由于刘杰之前出色的业绩，ONEX把他和公司一起“买下”，他成为新成立的锐珂医疗大中华区总裁。在他的努力下，公司最后只有3%的员工因为业绩不好而被正常淘汰，绝大多数人从事着和并购前一样的工作，唯一的不同就是换了一张胸牌。

不过，刘杰的工作内容却发生了很多变化。离开柯达这个大后方，很多以前不需要操心的事现在都成了难题，“以前有总公司制定好战略，我们只需要执行。而现在，我不仅要考虑今年，还得想明年、后年，如何养活这么多人，如何寻找新的机会？”他常常一个人坐在办公室想事情，不知不觉就到深夜。

疲惫时，刘杰会看场足球赛放松自己，他是意大利队的铁杆球迷，对他来说，意大利足球的美妙之处绝不仅在于固若金汤的防守，而且有如行云流水般的短传渗透，以及漂亮的伺机反击。在刘杰看来，这是一种极富效率的方式。而锐珂刚脱离大家庭复杂架构的约束，现在正是一个好时机，可以“少一些官僚，多一些效率”。他在公司建立起了短而快的沟通网络，每当做出一个新的决策，刘杰都会第一时间让公司所有人知道，从不积压赘述。“我们一年做几十亿元的生意，员工又分散在全国各地，公司战略并不一定每个员工都清楚，所以及时有效的沟通非常重要。”

这样无处不在的沟通也渗透到公司的每一个工作流程。为了重塑新公司的流程，刘杰专门成立了一个Team负责流程相关的内容。“我在一开始很不适应锐珂的事无巨细。”一个工程师回忆道。在一个性能测试项目中，他在其他公司做过无数遍的schedule（工作计划）却被项目经理一句话打了回来，“你这个就是土法炼钢！”在锐珂的流程里，一个小小的schedule就包含着工程师与项目经理乃至整个小组的沟通。

“很多人认为这些进度根本就是未来的事，怎么说得准呢？但实际上，项目经理需要知道项目的进度，才能合理配置资源。未雨绸缪比自己事情做好了再去通知，效率要高得多。”

走向金字塔底

接下来，公司该走向哪里？

在并购之前，柯达、GE、西门子三家跨国巨头被称为在华医疗影像的“金三角”。如今的锐珂虽小，但船小好掉头。刘杰对医疗影像市场看得很清楚，“巨头们都专注于富裕地区，而我们要看低一点，远一些。”刘杰说。他的眼光已经望向广袤的西南、西北和华中，甚至更偏远的乡村小镇。

最大的难点来自政府政策，但对刘杰来说，却是所长。早在几年前，政府刚开始关注农村基层医疗建，刘杰就带领部门参与到整个进程中。适逢时机的设备捐赠和人员支持，以及刘杰赋予这家公司的圆润通融，使政府部门对锐珂这个面孔新鲜却又深谙中国处世之道的跨国公司印象深刻。2007年国家卫生部在宁夏实行农村医疗信息化试点项目时，第一个想到的合作伙伴就是锐珂，这让同样觊觎农村市场的同行艳羡不已。

沿着宁夏荒凉的乡野小道，锐珂的转型之路也在渐渐成型。“一方面，农村医疗既缺少信息化环境，又没有专业人才，一切都要从零开始。另一方面，锐珂必须从研发开始，资产、销售，全部面向中低端市场。”

2007年10月，锐珂项目小组在宁夏固原踏出了第一步。而刘杰的愿景，不仅仅是完成一场冷冰冰的信息化建设，更要让农民切身体会到科技带来的人文关怀。现在大部分的农村医疗所仍然在使用传统X光机，不仅成像效果不好，对人体的辐射伤害也很大。而由于医务人员水平普遍较低，无法进行准确的诊断，很多胶片需要跋山涉水送到市医院进行专家会诊，常常因时间过长而耽误患者病情。

锐珂要做的，就是让这些农民花更少的钱和时间，享受大医院专家提供的诊疗。给X光机装上一个后台计算机系统，就能升级成CR成像，将图像转化成数字信息，并通过远程网络传送给市医院的主治医师。医生根据图片出诊断报告，再告诉农村的医生该如何治疗，整个过程不到1小时。

为了研制出适合农村的CR机，锐珂位于上海的全球研发中心进行了无数次的试验，“我们对核心技术进行浓缩，让操作尽可能简单到一二三，用大量图标代替文字，不仅让基层医疗人员容易操作，也更便宜”。这便是在基层市场广受青睐的Poc CR，价格在70万元人民币以内，和大型医院所用的CR机相比几乎便宜一半。

“文化”生长

许多跨国公司把中国研发中心当作代工基地，锐珂却把上海的研发中心看作战略重镇，承担了锐珂全球许多核心产品的设计和生产。“我们在中国研发和生产的产品，60%供应中国市场，40%销往国外市场”。

锐珂总部对中国的偏爱甚至引起了欧美研发中心的不满，对此，刘杰呵呵一笑：“我们抢了欧美的饭碗，他们不服气，我们必须要争气！产品一个比一个好，成本一个比一个低，才能让他们彻底没话说。”这种民族感的激发很奏效，上海的研发团队全员皆兵，同样一个产品，在美国需要3000万美元，花３到４年，中国只要四五百万美元，一年之内就可以研制成功。

从研发中心开始，一种新鲜的文化正在锐珂公司迅猛生长。刘杰无疑是个融合的高手，善取百家之长。

曾经长期任职的柯达和GE，以及现在的新东家ONEX，都有鲜明的文化印记，如今，他们被完美地融合于锐珂。柯达是个大家族，常年不愁生意，所以企业文化非常人性，如果一个销售人员1000万元的销售指标只完成了800万元，他只需要找个理由解释一下，老板也会很宽容。但如果在GE，公司会让他直接走人，毫无情面可言。刘杰认为两者各有利弊，“太人性，没纪律不行；太冷，没有人情味也不行。在中国的土壤里，需要两者融合。”在锐珂，公司会花时间和这位销售人员详谈，仔细分析原因，再给他一次机会，“但绝对不会给两次机会。”

新东家ONEX也带来了新的思维。只管大方向，不参与具体业务运作，在自由的屋檐下，刘杰能有更多空间去开拓公司的发展机遇，决策速度也更快。而“客户第一”的观念也更加明确，“生意并不是卖一套设备给医院那么简单，最重要是适应不同的风土人情，帮助医院去调整，做一个长期而坚定的技术伙伴”。

正是这样的理念，使锐珂在一家重点医院的信息化建设招标中击败西门子、GE、阿尔法等强大对手，夺得重标。该医院的院长至今记得“锐珂的老总非常懂医疗，很有说服力”，而刘杰印象最深的却是“喝了很多酒，醉得很开心”。这个项目已经成为中国医院信息化的标杆。而锐珂的名字，将随着医院的名气被更多人记住。

2008年，锐珂（中国）逆势上扬，不仅实现了2位数的增长，更首次突破2亿美元大关，在中国医疗影像IT市场稳居第一的份额，成为锐珂全球发展最快的地区。

而刘杰的脚步依然从容，经历过太多失败的沮丧，也品尝过太多胜利的欣喜，他早已不执著于一局成败。他要做的，是经营一支无比伟大的队伍，足以赢得所有人的喝彩。而最精彩的，永远在下一个赛场。