北京再担保品牌董事长李爱庆：从政府官员到国企掌门人
李爱庆以怎样的思维构建着北京国资公司这家专司国有资产运营和资本运作的现代企业制度？以怎样的战略实践着国资公司现代制造业、金融服务业和创意新兴产业三大板块，既各具特色又协同发展的高效体系？20多年的政府官员生涯、8年多的国企掌门人，李爱庆最大的收获和感悟有哪些？记者走近了这位以低调著称的国企掌门人。
一个新领域
“文化创意板块形成是奥运精神的承继、战略创新的新举措”
记者（下简称“记”）：2008北京奥运会成功举办两周年之际，国资公司奥运文体大戏精彩纷呈——“水立方”重装开业、巴萨VS国安鸟巢对抗赛、“梦幻水立方”第三期芭蕾秀《天鹅湖》推出……这都贯穿了董事长对国资公司文化创意板块8年的整体规划和布局，这是怎样的一个过程？
李爱庆（下简称“李”）：北京奥运是短短的40天，国资公司人的奥运，却经历了8年，并且还将继续下去。从2001年开始负责“水立方”、“鸟巢”等五个奥运场馆的建设管理任务，到奥运赛时保障，以及奥运结束后的赛后转型营运。国资公司以业主身份参与场馆建设管理为契机，积极开展奥运经济研究，确定借助奥运效应，提升企业品牌，打造名牌产品，发展奥运产业的战略。令人欣慰的是，历经努力和奋斗，梦想变为了现实。
记：就是我们现在看到的全新“水立方”和各种文化、体育项目？
李：外界看到的只是表象，而这背后，是国资公司文化创意大板块的支撑。目前，国资公司已经形成包括场馆运营、大型赛事、文化演出、大型活动、票务营销等各个环节完整的文化创意产业链，这些是从我们结缘奥运开始，借助市场机制通过资本运作、资源整合，渐渐累积而成的，这种产业链结构不仅为奥运场馆赛后转型运营提供团队支撑，也保证了各个运作环节的相对独立、不断创新，获得可持续发展。
发展文化创意产业是北京建设世界城市、人文北京的重要内容，是国资公司战略创新的重要举措，“机遇属于有准备的人”，今年3月，国资公司迎来了北奥公司划转的历史性机遇，下一步，我们将以北奥为主体和核心，整合两大奥运场馆和文化体育资源，推进精品赛事、文化演出、大型活动等长线产品，形成系列化、市场化、模式化，打造文化体育产业平台。
一份责任
“打造国内一流的大型国有投资控股公司”
记：记得国资公司改制重组是从2001年开始的，这是一个更加复杂而系统的工程？
李：北京国资公司自1992年成立至2001年4月重组前还是事业单位，以看守国有资产为职责。但资本只有流动才有出路！为了探索国资管理体制，优化资本配置，提升企业效益，改制后，我们以专司国有资产运营和资本运作的大型国有独资企业，和北京市重要的综合性投融资平台为发展目标，以建立现代企业制度为核心，创新发展思路。
2002年国资公司按照现代企业制度的要求，进行体制和机制改革；2003年提出坚持政策导向和市场化两条腿走路、向市场化转变的思路；2004年提出推进国资公司定位由资产管理型为主向投资控股型为主转变、运营模式从以政府主导为主，向既体现政府意志又尊重市场化要求的方向转变；2005年确立了“建设国内一流的国有控股公司”的战略目标，提出建立母子管控体系；2006年提出建设几项关键能力、2007年提出价值管理理念等，我们还把2010年确定为公司的“创新年”，对公司体制机制、组织架构、管控体系、资产结构等按照战略全面创新。
目前，国资公司已经具备了跨越式发展的基础，将打造为一家国内一流的国有投资控股集团公司。未来的国资公司，最终将把自身定位在发挥首都产业升级中政府投资的产业引导、主导和支持作用，坚持政府政策产业导向和市场化运作相结合，打造成在“三个北京”、“世界城市”建设中发挥重要作用的“生力军”。我们将积极跟进响应政府主导的各种产业，按照我们产业项目的选择、持有、退出原则，区分不同阶段、不同时期、不同的工作重点，根据新的形势和自身特色，调整已投资产业、有进有退、有所为有所不为，把引导社会资金、民营资金、中小企业资金投向的引导作用发挥到最大。
一个精干团队
“改制9年伴随奥运8年，成就了国资公司优秀团队”
记：改制和奥运建设管理在时间上的基本重合，对国资公司团队建设产生了什么样的影响？
李：的确，改制9年伴随奥运8年，国资公司的变化不仅体现在资产额度的增加、各项业务的发展上，也让国资公司人收获了巨大的精神财富，有效地促进了国资公司的团队建设。
首先，国资公司人具有强烈的责任心，因而主动向政府申请，才成为举世瞩目的奥运盛会的参与者的；其次，在全社会高度关注下，国资公司人坚持一流标准，打造精品工程，为社会奉献了高品质的建筑和服务，提升了企业形象；三职工们付出了艰辛努力，才能在奥运会圆满闭幕时，收获自豪感和成就感，这和常人的感觉是不一样的——我们有位项目分公司负责人母亲重症晚期需要动手术，这位负责人坚持白天在工地工作，晚上去医院陪床；有的女工只休两个月产假就回到岗位……这些同志也激励和感召着国资公司的每一个人。国资公司人的精品意识和打硬战的精神，已经融入到每位职工日常工作之中。
记：据说奥运8年，董事长和公司许多主要领导，周末、节假日都在工地上，日常工作也非常繁忙。职工们在奥运结束后才知道，董事长的父亲因病去世，这之前，您也没有腾出更多时间照顾老人。
李：是的，这件事对我来说是一个遗憾，老人身体虚弱，我们做晚辈的总以为他能挺过这一关，没想到奥运刚结束就不行了，但那之前确实是奥运最关键的时期，不能陪伴他老人家……这就是人们常说的忠孝难两全吧！
记：您的员工还向我们讲述，您亲自蹲在鸟巢的跑道上，洗刷污渍的情景，让他们印象非常深刻，您为什么要那么做？
李：那也是一次难忘的经历。鸟巢的跑道被奥运会开幕式彩排的道具给污染得非常厉害，大家用了各种洗涤剂、想尽各种办法，却怎么也擦不出跑道原来的颜色。那天正好瓢泼大雨，大家手足无措、急得都想哭。看到这种情形，我自己拿着刷子使劲去刷，因为不相信有什么顽固污渍会擦不掉！我用尽全身力气刷到20下时，污渍慢慢去掉了，跑道露出了本色。
可能你们觉得，身为董事长不应该去干这些具体的小事，就是为了这些小事，我们几位负责人开幕式前后连续7天没有睡过整觉。其实奥运无小事，为了奥运的成功举办，我们的团队坚持了那么多年，历经了各种各样的困难，都是大家在一起度过的，作为公司的领导人，面对困难，只有我是绝不可以沮丧的！
一篇大文章
“多年一直想做一篇大型国企为中小企业服务的‘大文章’”
记：或许正是因为大家这种坚韧不拔的精神，才有了公司的不断发展。其实，国资公司金融服务板块构建的中小企业金融服务支持体系，也是历经多年而成，请您介绍一下。
李：作为代表政府的大型投资控股公司，我在工作的定位和决策上，更愿意从发展整体经济的全局去思考。我认为从北京市的经济结构出发，对大企业重点抓大项目、大投资，而要发展为数众多的中小企业，应该从构建促进中小企业发展的金融服务支持体系入手。
所以，2002年3月，我到国资公司后，开始着手这方面的工作。当年年底，国资公司联合建行、民生银行等多家银行和中关村、首创等担保机构，以及北京信用公司，启动了“中小企业金融支持工程”，通过对担保公司提供补偿的方式，缓解中小企业融资难的问题。2008年底，在国资公司的积极倡导下，经市政府批准，我们联合北京首创担保发起设立北京中小企业信用再担保公司，注册资本金15亿元，随后，国资公司先后筹建了科桥PE、成功控股科技风险投资公司，及入资中关村小额贷款公司，形成了以再担保公司为核心的中小企业金融服务支持体系雏形。按照“政策性导向、市场化运作、公司化管理”的模式运行，仅2009年第一年就为中小企业承保金额达到145亿元，授信额度突破327亿元。
记：从2002启动至今，又是8年。建立针对中小企业的金融服务体系，是持续推进首都经济良性发展的大文章。
李：许多事情是需要时间历练的！尤其在投融资行业，国内是新兴行业，国外成功案例能够直接拿来用的不多，这就需要长时间精细的构思与探索。但我相信这些时间和精力的付出是值得的。
由于长期关注国企改革发展和身处企业管理一线，我对中小企业发展中的创业难、融资难等问题深有感触。北京是中小企业发展较为活跃的地区，在促进社会就业、增加财税收入、推动技术创新和产业升级等方面的作用越来越重要，尤其是在服务业、高新技术、文化创意产业等领域，北京市中小企业的发展领先全国。但是中小企业融资难，发展困难多也是事实。多年来，我一直在想象国资公司这样的大型国企，有责任和义务做好为中小企业服务的这篇“大文章”。
一个核心理念
“社会效益为首、经济效益为本”
记：您的这些工作让我想到了国资公司的核心理念：“社会效益为首、经济效益为本”。这和通常遵循的“利润最大化”的企业理念不太一样。
李：这就是中国国企的价值观，不同于一般意义的企业。我们把“社会效益为首，经济效益为本”作为履行社会责任的出发点和落脚点，在项目论证、股权投资、重大项目建设的全过程中坚持这个理念。我们深刻认识到国有企业不能只讲经济效益，对涉及到维护政治、社会、经济稳定的投资领域要有义不容辞的责任，要通过发挥大型国有投资公司的资本扩张力，实现政策目标；要将企业社会责任看作是一种理念，而不是一种危机控制或者公关手段，这对我们提出了全新要求，这很可能决定未来国企在竞争中的成败。
企业要考核经济效益，要在市场化的机制下运行，这样才能基业长青。在财政局工作和国资公司成立之初，有两件事情令我印象深刻，一件是北京工业企业改革期间，财政对于为首都市民提供烟筒、炉子、火柴、卫生纸、香皂等基本生活用品实行工业生产企业价格补贴。然而，随着改革的不断推进，北京日化一厂——一家吃补贴时间最长的企业，在经历改革之后，却成为全市第一家破产的企业，这件事情虽然已经过去很多年，但给我的震撼非常巨大。
国资公司改制之初，为积极鼓励企业履行政府导向职责，引导社会资金投入政府支持项目，管理部门也曾考虑对国资公司的业绩考核实行换算政策，以减少企业承担社会责任所付出的经济损失。但我和我的管理团队谢绝了这个善意的考虑。因为企业的经济效率是要经得起市场机制的磨砺与考验，“经济效益为本”，是企业基本价值的重要组成部分，管理部门在一个阶段可以对企业效益进行换算，但市场却不会换算，温室的花朵经不起风雨的考验。
记：考核换算也直接影响企业经营者的业绩，有没有想到对经营者个人发展的风险？
李：也许我的职场经历让我并不担心企业短期业绩对个人发展的影响，而应将注意力更好地集中在企业良性持续发展当中。
一个情结
“支持现代制造业、战略性新兴产业发展，加快产业升级”
记：说到您的职场经历，就得谈到国资公司最早运行的工业板块，现在定位为现代制造业和战略性新兴产业。
李：支持战略性新兴产业发展，促进首都产业升级，既是国资公司的阶段性目标，又是长远目标。中央提出“要用科技的力量推动经济发展方式转变，选择若干重点领域作为突破口，力争较短时间内见效，使战略性新兴产业尽早成为国民经济先导产业和支柱产业”，加快发展战略性新兴产业已经成为大势所趋，未来政策导向将更加倾斜于相关产业。国资公司要努力成为推进自主创新的排头兵，在发展战略性新兴产业方面发挥引领作用，在转变经济发展方式发挥表率作用，充分把握战略发展的重大机遇，体现首都功能和政府政策目标导向。
我刚工作就在市财政局工管处，二十几岁当处长，管理所有市属国有工业企业，无论是市级的还是区县的工业企业，没有我没跑过的。从改革内部分配制度，到重新确立国家和企业的利润分配关系，改变企业经营机制，下放权限，再到利税改革等所有工业企业财务会计制度的改革，很大程度上都是由我参与领导和指导的，很多制度、规定都是我起草的，所以说，我一直伴随着北京工业企业的改革和发展，有很深的工业情结。因此一到国资公司，我就坚持向现代制造业方向投资倾斜，并希望在现代制造业方面继续做下去。
这几年，企业界关于首都经济定位、产业发展战略的讨论持续进行，在我看来，金融服务业、文化创意产业作为新经济的主要产业，具有发展的空间与优势，但北京在发展现代制造业的各项优势同样不可小觑，在解决就业、完善功能需求和化解城市空心化风险方面，现代制造业的作用同样明显。国资公司为此打造了北京工业发展投资管理有限公司，每年几十亿元投资于工业，专注于首都现代制造业投资领域，培育和投资了一大批高端高效、高附加值、高科技含量、低污染、低能耗的企业/项目，现已基本形成以汽车及零部件、集成电路、生物工程和新医药、电子政务、机电装备、产业园区等几大产业为主的投资格局。
一个新目标
“力争实现资产规模千亿元级别的大企业集团”
记：您曾在政府部门工作20年，又变身为国企负责人，这种身份的变化对您的事业带来什么影响？ 您的职业目标是什么？
李：不管在政府还是在公司做事，都要识大体、谋大局、干大事，工作有干劲、闯劲、韧劲、敢于推陈出新，才会得到社会和市场的认可。推陈出新首先是有创新精神，是它成就了国资公司的今天；同时还要有学习精神，才能发现和理解新事物，促进企业发展，近两年，我本人也坚持兼职学习，并获得了管理学博士学位。
在这个高风险的时代，作为掌控大型国有投资公司的企业负责人，对公司的前途、定位等战略问题，应该未雨绸缪，结合企业经营战略，下好“一盘棋”。国企干事必须做到政府认可、市场需要、企业能干，才能有发展出路。
我对自己的要求是，带领公司真正做一个实现政府政策的目标、有社会责任的、在投资行业能实现目标功能、可持续发展的一流企业。
记：请您描绘一下国资公司未来的发展愿景。
李：国资公司是一家在首都经济发展和现代化建设中发挥了综合投融资平台重要作用的大型投资控股公司，在新形势下，将从建设世界城市的高度，紧密围绕现代化国际大都市的城市定位和建设“三个北京”战略，推进加快转变国有经济发展方式、优化布局结构，力争实现资产规模千亿元级别的大企业集团。
我们将争取用五年的时间，实现资产总额再翻一番、千亿元总资产的目标；利润总额更要翻一番，经济效益在北京市一级企业中保持前列；在全系统力争培育出3个左右的大型集团公司或平台。并以大型的国际、国内一流投资控股公司为标杆，确立起成熟和完善的投资理念和投资体系，建立起组织和流程方面的竞争优势，拥有行业领先的优秀投资管理团队，逐步形成在资金管理、集团管控、风险管理、资产管理等各方面的行业领先地位，争取成为国内优秀的投资控股公司。