荷美尔食品品牌中国区总经理郭木访谈

荷美尔（NYSE:HRL）是美国著名的独立猪肉加工企业和全球最大的火鸡生产商，创建于1891年，总部位于在美国明尼苏达州奥斯汀市。荷美尔的产品出口到五大洲的60多个国家，2007年在荷美尔全球销售额达到62亿美元，在全球拥有19,000名员工。　

信任并善待每一个员工，让员工在荷美尔可以看到未来，这是郭木对于员工的承诺。在获得有竞争力的收入的同时，也让员工得到成就感，感受到尊重和关怀。在他看来，员工永远是企业最大的财富。

记者：全球金融危机带来的影响还在各行业持续，您如何带领您的团队应对经济低迷带来的挑战？

郭木：作为一家有竞争力的公司，我们致力于将荷美尔打造成最优秀的企业，但这个目标在过去的“和平年代”很难有所突破，因为大家觉得阳光是如此灿烂，我们为什么要买伞。但如今经济形势剧变，大家已经感觉到山雨欲来，我们不仅要买伞，还需要重新修房子，将房子重整一新。

外部环境的不确定更加需要管理者从纷杂无章的信息中摘录出与战略相匹配的信息，管理层的思想统一对整个团队是关键的一步，也是非常困难的第一步，但是我们必须要总结规律、达成共识，并保持密切的观察，及时调整、修正我们的共识。

在信息的收集上我们除了内部的力量，还会结合外部的供应商、广告商等，请他们一起对环境进行分析，帮助我们判断，这可以帮助我们避免犯简单的错误。短期调整加上快速发展是我们的应对之道。我们也做了一系列的调整:例如，将一些善于快速行动、反应能力强的人员调配到重要岗位上；品牌策略更加贴近客户与消费者；与高校等研究单位进行合作，将他们在成本控制创新上的技术尽快引入到企业运营中；与行业中可合作者一起联手，例如与青岛正大的合作——将他们在鸡肉产品、外贸出口方面的强大实力与我们猪肉产品和B2B的行业领先功能进行优势互补，共同拓展业务等等。

另外，在我们公司有一种错误是被允许的，那就是因创新而犯下的错误。没有变化的行动就不会得到变化的结果，只有在不断变化中才能迸发出创新的火花。

记者：人才作为企业最主要的竞争条件之一，荷美尔如何对人才进行系统、全面和有效的规划、培养、保留和开发，以满足企业战略的需要？

郭木：人才的长期储备和培养计划一直是我们的工作重点之一，金融危机给我们提供了储备80后人才的机会。荷美尔中国还很年轻，无论从市场还是人员都处于培育的阶段，对于人员培训的投入永远不会被忽视，今年，我们中国地区培训的费用增加了12%。我们为全体员工设置了非常严密、完善的培训计划。在课程方面，除了管理、专业等公共培训，我们还针对不同的员工设定了许多个性化的培训项目。每个月，人力资源部门会把培训计划发给员工，员工可以根据自己的兴趣和发展需要进行选择。同时，为了让培训的效果能够被员工运作工作实践中，我们会让员工主动思考培训内容与实际工作结合的方法。员工除了需要将学习经验总结成文，还需要向其他员工进行传授。

为了加快公司本土管理人才的培育进程，我们成立了企业大学，帮助经理人进行能力的提升。过去，我们强调学以致用，将外部优秀的经验用于企业的管理中，但在经济低迷时期，学习的重点在于如何能够尽快去获得信息来得出结果，如何从竞争对手、商业合作伙伴、环境的变化中总结出一些经验并用于企业的日常管理。所以，现在我们强调灵活的学习。

我认为管理团队应打破本部门的壁垒，用总经理的思维去考虑整个公司的问题。因此在每周的部门例会上，设置轮值主席，由各部门的管理人员担当会议的主持人。虽然他们侧重的重点是本领域的，但这培养了他们的思维模式，而这种思维模式是关乎整个公司的。大家可以听到不同的声音，甚至进行争吵，但走出会议室大家一定要形成一个共同的声音。

在经济低迷时期，学习的重点在于如何能够尽快去获得信息来得出结果，如何从竞争对手、商业合作伙伴、环境的变化中总结出一些经验并用于企业的日常管理。

员工永远是企业最大的财富，我们为员工提供相当具有竞争力的薪酬，每个年度公司都会为员工调高薪水。除了国家规定的社会福利外，公司还为每个员工购买补充保险。荷美尔有很多老员工，针对这些员工，我们会专门进行5年员工认证、8年员工认证，长期服务员工的合影会贴在公司宣传栏的醒目位置。员工若是生病了，部门主管会亲自上门看望，以表慰问。我们通过各种形式让员工切实感受到，自己始终受到公司的关注与善待。

记者：可以请您详细谈谈荷美尔是如何在实现商业目标的同时，帮助员工实现他们的价值的吗？荷美尔在为员工设计个人职业发展规划方面，有何特别的做法？

郭木：我们非常注重员工的忠诚度培养，让合适的员工在合适的岗位发挥作用是我们一贯的用人原则。经理和主管会密切关注员工的职业发展兴趣，若员工对某个岗位有兴趣，经过管理层的考核后被认为是合适的，公司就会第一时间考虑员工调整工作。

员工在荷美尔可以看到未来。在对企业的长期认同感上，内部员工有着无法替代的优势。因此在人才的晋升和发展方面，我们遵循“70%内部提拔，30%外部招聘”的原则，主张内部优先，有能力者上。

在针对高管的的“接班人计划”中，每个关键职位下都有3名接班人候选者，并实行动态刷新。这些接班人候选者均通过了公司专门的评估系统评估，并每半年都要接受再次评估，考察他们是进步还是退步，以及多长时间内能胜任接班人角色，是否还有新的候选者可以加入等，通过评估结果的排位，调动员工的积极性。

“接班人计划”不是指接班人候选者对某一个具体职位负责，因为有好多人的能力可能已经达到了接替其上司的程度，但往往由于种种原因位子无法空出来，这时，公司会给其提供其他的晋升机会。

记者：绩效管理在经济低迷时期更为企业所关注，拥有绩效卓越的团队能够帮助企业快速走出低迷并赢得更好的发展，在荷美尔，您如何打造您的高效能团队？

郭木：我们的资源曾经是分散的，为了寻求平衡的均衡发展，而现在我们要集中力量突破。在新产品、研发、市场、销售等关键岗位的团队配备最优资源。速度成为管理的要点，不论是决策的制定还是落实都要求迅速，因此对于绩效的要求也更为严格。我们最近提出了一个口号：如果因为部分人的低绩效而影响到了绝大多数人的饭碗，我们必须立即做出决定。

在绩效管理方面，我们采用部门业绩与公司整体业绩挂钩的“MBO”(目标管理奖)和“BONUS” （全体共同指标：销售量、毛利和税前净利等）方式。经理级别人员的年终奖，一部分奖金是基于职位的“MBO”，另一部分是基于整个公司的“BONUS”。

每个部门每年都被设定3个指标，部门经理以上级别的员工所获得年终奖，不但要考量其对这3项指标的完成情况，还要考量其对整个公司营业收入的贡献。每个部门经理在关心本部门的绩效指标完成情况的同时，还要关心其他部门的业绩指标完成情况。作为一家合资公司，人员构成非常复杂，大家很难在思维模式和精力上聚焦，采取这种方式可以帮助大家站在别人的角度思考问题。

记者：荷美尔是一家具有美国典型企业特色的企业，在荷美尔进入中国的十年后，荷美尔中国实现本土化。对于越来越多进入中国的合资企业，作为荷美尔中国的掌舵人，您在如何协调与中国本土市场特性之间的冲突方面是否可以给到一些经验分享？

郭木：在进入中国时，我们双方共同的目标就是要获得中国的市场，但在如何获得的方式上存在差异。这种冲突是任何合资企业都无法避免的，冲突也并一定就是坏事情。正确看待冲突的存在，但要在冲突之上提供建设性见解。例如，我们在会议室开会时，不论职位高低，都可以尽情发表自己的观点，说出不同的想法，但一旦在会议室里达成一致意见，大家都会共同遵守坚决执行。

在企业内营造平等、充分的沟通氛围可以帮助缓解冲突，在我们公司没有严格的等级之分，每个人之间都互相称呼英文名字，而不是经理、总监等头衔，这一文化使企业内部变得非常融洽，沟通始终是平等的。

在荷美尔，信任是最基本的管理准则。相对于外企过来的人员，合资公司中原有人员无论在思维方式，还是专业度上，都有一定差距，但我们始终给予员工信任，认为他们是优秀的，鼓励他们通过学习提升各方面的能力，这种文化导向使合资公司中很多优秀人才获得了成长，并在公司发展中担当重任。

平等竞争、鼓励创新和相互学习是我们的文化。通过轮岗、替换等方式，让组织变得更为高效，让有能力的人获得了更多的发展空间。我们希望在公平的薪资、平等的机会、安全的工作环境、工作与生活的平衡保证下，员工都有美好的未来。