2014年，韩都衣舍女装取得了天猫历史上第一个全年度、双11、双12“三冠王”。2015年双11，韩都衣舍以2.844亿元战绩获得了互联网女装品牌的销售冠军，位列天猫全品类20强。2016年7月，韩都衣舍获批挂牌新三板，成为互联网服饰品牌上市第一股。但赵迎光指出，如果你认为韩都衣舍还只是一个女装品牌、服装品牌,那就真的out了。

记者：韩都衣舍对明年的发展有何战略规划？如何继续深入实施二级生态系统的建设？

赵迎光：这个很简单，我们会分为品牌韩都和韩都动力两个部分去做。品牌韩都就是经营我们自己推出的子品牌，或者合作推出的子品牌，经过这些年的发展这套体系已经很成熟了。另一部分就是服务韩都，我们帮助其他的品牌进行线上零售业务。这两块布局都很明确，组合起来就是二级生态。

记者：虽然大家都实施多品牌战略。但是韩都集团的发展战略和裂帛、茵曼等一同发展起来的互联网品牌好像有很大的不同，如何理解这种不同？

赵迎光：他们是做多品牌，但是他们不是以一个平台的思路在做，而我们其实有一个内生的平台，我们拥有的是一个开放的平台。我们一直在向公司平台化的方向去走。

但是实际上裂帛和茵曼，他们其实不是整个的平台化。茵曼旗下有十几个品牌，但是这些品牌的客服、仓储、运营很多资源并不是共享的。茵曼是用投资的模式做子品牌，这些品牌都是独立的。他们在整个业务运行的体系上，他们是不一样的。而韩都衣舍集团旗下的做所有的品牌都是使用的同一个系统，所有的品牌都是同一个服务的逻辑。

记者：在电商红利消失的现阶段，不断拓展新的原创子品牌，需要让用户去了解认识新的品牌感觉是一件非常不容易的事情。韩都衣舍集团是怎样做的呢？能够让这些新推出的原创品牌获得足够多的关注度？

赵迎光：可以说电商红利是消失的，但实际情况是这个市场本身还在增长，但是增长的速度远远不如加入者的增长速度快。线下的渠道商和品牌商进入线上的速度和力度都在明显的增强。所以虽然粥每天都在增加，但是分粥的人变多了，导致大家分到的粥都少了。

以前是中小学生在竞争，现在大学生和研究生都进来了，所以整个市场环境对于品牌运营的要求是更高了。这个恰恰就是我们提出二级生态重要的理论基础。第一，现在这些渠道商和线下商家自己做一个新品牌的难度更高了，时间成本和资金成本都更高了。第二，我们充分认识到，线下优秀的品牌商做电商的决心和力度都很大，这是我们推出服务韩都业务的基础。我们欢迎这些优秀的人加入我们，不是以一个排斥的态度看待他们，而是以合作者的态度来看待他们。

这些线下品牌是优秀的产品供应商，而我们是个优秀的互联网运营服务商。这样大家联合起来就一起拥有了良好的发展机会。我们原来做品牌就只想到自己做品牌，其实可以跳出来和优秀的人合作做品牌，这样思路就打开了。

所以我们的思路是，第一，我们也会继续拓展韩都衣舍旗下的子品牌，但是速度会慢一些，稳扎稳打；第二，我们将和优秀的品牌合作，进行优势互补，继续做多品牌。

记者：电商进入了流量红利丧失的阶段，韩都衣舍一直在获取流量和用户上有着非常强的能力，韩都衣舍到底有哪些看家本领或者武功秘籍？

赵迎光：主要有三个方面。第一个方面，首先得益于我们的定位。现在基本上韩风就等于韩都衣舍了，韩都衣舍就等于韩风，你想不到另外一个品牌。我们的定位足够精准，卡位卡得很准，逐渐的成为一个品类的代名词，这样的话会有很多自然流量过来，然后不断地强化。

第二方面，我们对于粉丝运营这件事还是非常关注的。包括我们微博的粉丝团、贴吧的运营，我们下了很大的功夫。

第三方面，就是我们品牌的势能。韩都衣舍集团努力的做公司媒体化这件事情，我们的品牌利用互联网多角度全方位的深入公司的PR这个事情。

所以这三个方面结合起来导致我们整个的流量比较多，我们的付费流量也不多，因为确实越来越贵，但自然流量的占比是很高的。现在只有我和ZARA出现在了服装类目热门搜索词的前一百个词之中。

记者：韩都衣舍全面开放自己电商运营能力，涉及韩都智能、韩都传媒、韩都质造、韩都客服、韩都储运、韩都运营、韩都大学、韩都映像、韩都金融等九大系统。但是韩都衣舍孵化的品牌越来越多，这些后端的系统如何保障一定能支撑这些品牌的发展？

赵迎光：我们用开放的思路做这件事，我们并不是封闭的。比如，我们现在也对接第三方的客服、仓储、网拍、策划、经济公司。

我们不仅以开放的心态面对品牌方，而且以开放的心态面对中间的供应商、资源方，我们会向第三方开放。我们作为一个平台将实现资源集成和分配的功能。如果我们代运营的品牌如果不满意我们的客服团队，我们可以提供另外的合作公司，我们是不会排斥的。

记者：电商代运营服务商有很多，韩都衣舍的线上零售服务商业务和他们有何不同？有本质上的区别吗？

赵迎光：基因不一样，当年腾讯做的拍拍、阿里做的淘宝、百度做的有啊有什么本质的区别吗？它们都是C2C业务，但是基因不一样。百度的搜索基因、腾讯的社交基因和阿里的电商基因是不一样的。

所以从根本来讲，韩都具有品牌基因。我们是作为一个品牌商发展起来的，后来做的服务商，所以我们整个公司里面对于品牌的理解和认识是足够深刻的。

所以当韩都在为品牌方做服务的时候，整个公司的理解力是足够深的，所以我们能够帮助他们迅速发展起来，不管是品牌方的线上业务是处于从一到十，还是从十到一百，我们都已经经历过了这些阶段。

但是很多其他的服务公司，他们基本上没有做过0到1和1到10的事情，所以他们很难对品牌有一个反向的影响力。有很多代运营公司想给品牌做指导，但是他本身没有基因的时候，他没有精力，他纯粹是一个打工的保姆，可以随时被换掉，他没有起到一个导师的作用。韩都对于品牌方是一个教练的角色，告诉被服务的品牌方如何在互联网上才能做得更好。

记者：韩都衣舍创立一个新的子品牌或者和一个新的设计师品牌合作的时候主要考虑的是什么？智汇蓝海希望自己孵化出的是怎样的品牌？合作者需要拥有怎样的特质？合作者需要进行的思考？

赵迎光：我们主要考虑这个品牌有没有灵魂，它的定位是不是足够清晰，它是不是和消费者足够匹配。如果一个品牌拥有了明确的定位，韩都的整个体系都可以帮助它快速的实现定位，在这个定位上快速发展。这里非常重要一点是品牌的灵魂人物要存在。

这个灵魂人物主要干两个核心的工作。第一个，说出品牌的定位是什么。第二个，清晰的去表达这个品牌的定位。例如，韩风是我们品牌的定位，但是对于韩风每个人的理解都不一样，如何去表达这个韩风？这需要一把尺子。任何一款衣服都可以用这把尺子去判断是否属于韩风的定位。

记者：想问您一下智汇蓝海和韩都动力的关系是什么？这两支平行的业务区别是什么？

赵迎光：这是我们服务韩都这块业务里面的两个平行的分支。其中韩都动力是专门为已经成形的，处于1到10或者1到100这个阶段的品牌进行服务的，帮助他们加速发展。

但是还有大量处于0到1阶段的品牌，这个阶段的品牌韩都动力是无法为其提供服务的，所以需要智汇蓝海这样一个孵化器。

但我们的生态有其特殊之处。传统的孵化器的成功率是5%到10%，其中90%的项目会死掉，这些项目在传统的孵化器体系中是没有价值的。但是我们知道，除了个人天赋和努力程度之外，运气也是决定一个创业者能否成功的关键因素。在智汇蓝海这个孵化器中失败的创业者会在创业的过程中熟悉和了解韩都的体系和文化，这些失败的创业者可以很好的融入到品牌韩都和韩都动力这两块业务中去，成为品牌韩都和韩都动力源源不断的人才来源。所以我们搭建了一个良好的生态，不会浪费资源。

记者：你之前提到线下线上融合这个趋势是一定的，但是不一定要以千城万店的形式去实施，那么你认为对于互联网品牌来讲，线上和线下融合还有什么更适合的方式进行操作？

赵迎光：马云之前说过 ‘线上线下必定要结合，线上必然要走到线下，线下必然要走到线上。’这句话当然没有错，但是它中间有这样一句话，‘线上要走到线下，一定要自己走吗’。

线上和线下运营的底层逻辑是不一样的。韩都衣舍集团现在没有做线下业务，退一步讲，如果我们做线下业务，也不会自己做，也会和线下优秀的运营商去合作，一起来开拓线下市场。

反过来讲，线下优秀的品牌在做线上业务的时候，不一定完全要自己做，而是应该和优秀的线上运营商合作。

记者：很多品牌商反应今年整个天猫服饰大盘的走势并不太好，是不是受到今年经济形势很差的影响？

赵迎光：我个人觉得目前处于一个转折区，什么是转折区呢？今年和去年开始，电商领域开始大力的推网红，其实网红这一波代表着内容的升级，以前只要网拍好就可以。当内容升级到一定程度，转化率就会提高。转化率和客单价决定了整个市场的规模，消费者的数量是相对稳定的了。

而未来消费者购买的频次和客单价取决于真正的产品力。电商第一波的时候是服务屌丝，第二波将对应着中产阶级的消费。这时候转化率和客单价和产品力紧密相连，第一波电商人在品质基础上不是很强。

第一波靠拿货的电商人已经到了更新换代的时候，之后在线下做的很扎实的品牌会借助内容电商或者消费升级的势头发展起来，又会将整个市场拉动起来。未来，线上价格高的东西会越来越多，因为消费者成熟了，供应商愿意在上面铺东西了，这就导致整个市场的份额会继续提升。我觉得这两三年就是一个切换期。

概括成一句话就是，从电商业务从屌丝经济切换到中产经济的之后，又一波发展的浪潮会起来，而且切换成中产经济之后它的持续增长速度会更快。