卢英德(Indra Nooyi)-百事可乐公司董事长介绍

人物小结:全球最为成功职业女性之一，百事董事长兼首席执行官

卢英德简介:

印象中的印度女子，多会和阴柔、羞涩这样的形容词联系起来。但卢英德并非如此，她自信优雅、语速极快、反应敏捷，说到关键处情绪激昂，极富感染力，从这点来看，她和许多美国优秀女职业经理人并无区别。

但卢英德最与众不同的，还是她的东方智慧与全球视野。

作为一个素食主义者，卢英德提倡“肠道清洁”，更关注营养全面的健康食品，她进入百事公司后，砍掉了肯德基、必胜客等餐厅业务，收购了许多果汁饮料和健康食品的资产，让百事公司成功转型，并在2005年公司市值历史性地超越了可口可乐。

作为一名印度裔美国女性，卢英德深知国际市场的重要。她早在20世纪90年代就预判，中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场国家，终将会在世界饮料和食品市场中占据极为重要的地位。卢英德领导下的全球化战略，让百事公司受益匪浅，百事公司的国际业务已从1994年的29％提高到2007年的40％。但卢英德并不满足，她还要在中国市场上继续扩大投资。

作为深受印度教熏陶、出生于婆罗门社区，思维中东方哲学已根深蒂固的职业经理人，卢英德对人类自身、对自然的理解，远比她的许多美国同行深刻。于是，“目的性绩效”脱颖而出，也许这一理念，最终将使卢英德和百事公司在世界商业史留下更多的笔墨……

毫无疑问，卢英德是这个星球上最为成功的职业女性之一，连续3年，《财富》杂志都把她评为最具影响力的商业女性。

这位领导着美国百事公司的印裔职业女性，11月初来到中国，在会见了中国官员和走访各地市场之后，她宣布了百事公司在亚洲的投资计划——他们将在未来4年里，在中国投资10亿美元；除此之外，在中国期间，她还一如既往地向外界宣传她的“目的性绩效”理念。

众所周知，百事公司是世界上最大的食品与饮料企业之一，从2005年百事公司市值首次超过可口可乐后，业绩连续几年和可口可乐不相上下，一举打破了饮料业中可口可乐第一、百事公司第二的传统概念。

百事公司能实现这种超越，卢英德功不可没。1994年，卢英德刚加盟百事公司时，该公司的净利润是17.5亿美元，到了2007年，这个数字上升到了56亿美元。

卢英德以印裔女性的身份，成为一家拥有17万员工的世界500强跨国公司的董事长、CEO，并在竞争极为激烈的世界食品与饮料业中大展身手，让百事公司在拥有良好口碑、保持健康与负责任形象的同时，在世界市场上获利丰厚。这样的事迹在世界商业史上并不多见。

她让百事公司找到了核心竞争力

1955年，卢英德出生在南印度的港口城市马德拉斯的婆罗门社区，父亲是会计师，祖父是位退休的法官，从小就受过良好教育。20岁那年，卢英德在加尔各答的印度管理学院取得MBA学位后，在印度的强生公司工作了一段时间。1978年，卢英德拿到了耶鲁大学的录取通知书，她带着自己积攒下来的一点钱，登上飞机，去地球另一端寻找自己的“美国梦”。

从耶鲁大学毕业后，经济窘迫的她只能买50美元一套的正装，去参加工作面试，结果可想而知。卢英德思索着，“为什么不试试平时穿的那件漂亮的印度纱丽呢？”当她身披一身纱丽出现在面试官面前时，她拿到了波士顿咨询公司的聘书，这是她在美国的第一份工作。

卢英德加盟波士顿咨询公司后，从此开始了她的职业经理人生涯。卢英德的职业生涯几乎一路顺风顺水。1994年，39岁的卢英德收到时任百事公司首席执行官韦恩·克洛维的邀请，这时，她已经凭借着自己担任过摩托罗拉公司的高级企业战略顾问以及ABB公司高级副董事的经历，在美国商界小有名气。当时，卢英德心里本已打算要去给“世界第一CEO”通用公司的杰克·韦尔奇工作。但克洛维的邀请很恳切，他对卢英德说，百事比通用更需要她。最终，她被克洛维说服，加盟了百事公司，担任该公司的高级副总裁兼首席战略官。

卢英德的天赋很快在百事公司得到充分施展。

1994年卢英德加入不久，百事可乐正处于调整期，在海外市场很难赶上可口可乐。百事公司的餐馆业务——包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅等运营开始出现停滞，几乎没有什么增长。而当时，可口可乐是华尔街耀眼明星，也是百事可乐董事会会议室里的热门话题。

对各地市场作了一番调研后，卢英德对百事公司的发展战略已了然于胸，首先，她开始了“瘦身”计划，对企业进行重组。她当时判断，美国快餐市场已趋于饱和，不动产是一个越来越难获利的投资。1997年，百事公司剥离了餐厅业务——包括必胜客、肯德基等，百事公司每年310亿美元的营业额因此缩减了三分之一。第2年，她提出用33亿美元的价格收购纯果乐（Tropicana）公司，后来又用140亿美元收购了桂格公司。纯果乐和桂格公司在美国是众所周知的健康食品品牌，卢英德的这一举措，除了改善百事公司的业务结构外，还让公众感觉百事公司越来越健康，也提高了百事公司的知名度。

重组只是卢英德战略才能的初展拳脚，她对竞争对手的战略趋势也判断得十分准确：卢英德在1998年(正是来自可口可乐的压力非常大的时候)就指出，竞争对手分割业务的模式以及2位数的增长速度不太可能持续。果然，可口可乐的股价上升到88美元顶峰的4个月后，开始了单边下滑。

随着战略重组的逐渐收效，以及百事公司在国际市场上越来越强的竞争力，百事公司的业绩越来越好，2005年，公司股票市值历史性地超越了可口可乐，成为世界第一大食品与饮料公司。尽管之后百事公司市值很多时曾被可口可乐超越，但不可否认的是，百事公司从此已成为可口可乐不相上下的对手了。

全球视野下的目的性绩效

2007年，卢英德又提出了“目的性绩效”(PerformancewithPurpose-即在实现经营业绩的同时回馈社会)的概念，许多商业战略专家预言：卢英德的这个“目的性绩效”将带领着百事公司真正成为全球性的伟大公司。

尽管“目的性绩效”这个名词听起来有些拗口，但事实上，它的理念并不复杂：目的就是要在创造良好经济效益的同时回报所服务的社区。这其中包括公司能够提供一系列满足消费者需求的方便食品和饮料，广泛参与到水、能源和包装的环保事业中，以及提供一个能吸引并留住世界级人才的多样化和包容的工作环境。

毫无疑问，这些概念的提出，百事公司在公众中的形象无疑又会提升到更高的层次。2007年以来，卢英德的“目的性绩效”理念在中国就实施得有声有色。

在卢英德的“目的性绩效”概念中，人类本身的可持续性发展被放在了第一位，在以前，百事公司一直被认为是生产高糖碳酸饮料企业，但事实上，在中国市场上，营养全面的健康食品与饮料已占据越来越大的市场份额，比如桂格麦片、纯果乐、都乐果汁饮料、佳得乐运动饮料、立顿茶饮料和瓶装水。

“目的性绩效”的第二个支柱是环境的可持续性。百事公司的团队意识到，水问题和能源问题越来越被中国政府和民众所重视，中国要用8％的淡水资源要养活20％以上的人口；中国已成为世界第二大石油消费国。因此，百事公司在这两方面作出了巨大的努力，短短3年时间就取得了很大的成效，百事在中国的罐装系统使百事饮料的水消耗减少40％，节能效率提高了38％。

和水资源息息相关的是土地沙漠化问题，百事公司在内蒙古的土豆农场，让“荒漠变绿洲”，甚至引起了国家总理温家宝的关注。1998年，百事公司在内蒙古达拉特旗的展旦召苏木，通过引进大型喷灌设备，把半沙漠化的不毛之地变成了世界一流的马铃薯农场，无论是产量还是质量，都达到了世界先进水平。这一成就让卢英德引以为豪。

人才的可持续性是卢英德提倡的“目的性绩效”的第3大核心内容。卢英德表示，百事公司致力于所有员工的健康福利以及职业发展，在这方面我们动机十分简单，因为我们依赖于自己的员工，员工越好，公司就越好。百事公司的人才团队中最大的特点就是女性比例高，除了董事长兼首席执行官卢英德是女性外，整个百事全球国际团队的行政管理人员中，女性比例增长了60％。在百事中国食品管理团队中，有61％是女性。

尽管是卢英德首次提出了“目的性绩效”概念，但卢英德始终认为，它对百事公司来说并不是新的东西：“‘目的性绩效’的理念我们已经实行了很长时间。我在2006年时成为百事CEO，我只不过是把‘目的性绩效’这个词写了出来，清楚地说了出来。目前我们在百事公司已经实行的很多东西只不过是把以前一贯的做法上升为公司的核心理念之中，而现在它正在成为公司的指导思想。所以现在我们在考虑快点将“目的性绩效”理念不断向前推进，甚至比以往所做的更多、更快。”卢英德这样对记者表示。

“裁员3300人是我10多年里最难的决定”

卢英德的努力，给百事公司带来的不仅仅是良好的声誉和口碑，百事公司的业绩也十分骄人。2007年第四季度，百事可乐销售收入上涨了17％，达到123亿美元，运营利润上涨了17亿美元。一向严苛的美国行业分析师也不得不赞誉百事可乐“在困境中证明了强大的灵活性”。

卢英德也承认，百事可乐就像是上了发条，在经济滑坡时期维持这样高的业绩非常困难，但百事可乐通过整合新产品、提高生产力、调高售价和改善包装等，获得了不菲的收益。

华尔街的分析师们认为，2008年将更有挑战性：百事可乐的休闲食品包装不如可口可乐；健康型产品的售价相对较高；灌装碳酸饮料比可口可乐甜；原料成本在2008年上浮6％，而可口可乐这一数据为零；产品成本占据了总收入的25％，而可口可乐则为11％。这些无不在考验这个传奇式CEO的能力。

事实上，百事公司的三季报已证明华尔街并不是在杞人忧天：10月14日，百事可乐公布2008年三季度财报。报告显示，公司三季度营业收入112亿美元，较去年同期101.7亿美元上升11％。然而，净利润却由上年同期的17.4亿美元降至15.8亿美元，下降了9.5％，每股盈利也由1.06美元降至99美分，低于华尔街的平均预期。消息公布当日，百事股价最多下跌了12％，创下1982年12月以来的最大跌幅。

但卢英德对这一业绩表示满意，她告诉记者，“2008年三季度盈利下降的跨国公司绝非百事可乐一家，面对如此严重的金融危机，百事能保持这样的业绩，是相当不容易。另外，每股收益的下滑也有汇率方面的因素。”

根据报表显示，百事公司在第三季度的业绩下滑很大程度是因为本土市场表现不佳。由此，百事公司不得不作出了裁员3300人的决定。卢英德坦言，这是她加入百事公司10多年里最难的抉择：“因为市场下滑，我们没有办法控制的。也就是说，我们必须要让3300名员工离开我们的公司，这是一个非常艰难的抉择。在做决定的2-3星期之前，我始终睡不着觉。”

但让百事投资者欣慰的是，百事公司的国际业务仍然保持快速增长。三季度负责国际业务的百事国际集团(PI)营业收入由同期的27.82亿美元增长至33.29亿美元，上涨19.66％，其中，欧洲与亚非业务分别上涨17.38％与22.41％。同时，净利润由4.3亿美元增至5.06亿美元，上涨17.67％。

中国已是百事可乐最大的海外市场

除了并购与重组、提出“目的性绩效”理念之外，全球化战略也是卢英德给百事公司带来的重大变化之一。1994年，卢英德加入百事公司时，该公司的29％的收入来源于美国本土之外的国际市场（当时的可口可乐公司已达70％以上），而到了2007年，这个份额已达到了40％。

卢英德加入百事公司不久后，就发现，即使在最好的年份，美国市场的增长仍然十分缓慢，所以最大的机会就是海外市场。2007年，百事公司的国际业务增长了22％，是国内销售额增长率的3倍。

百事公司的国际业务的重要增长点就是中国。作为一家食品与饮料公司，没有一个国际市场比中国更诱人的了——拥有13亿人口、人均GDP很快将超过3000美元的新兴国家。

卢英德表示，尽管中国已是百事公司最大的海外市场，并直接和间接创造了17万个就业机会，但百事不会满足于此，他们将在未来4年里，在中国投资10亿美元，以满足不断增长的中国市场需要。

众所周知，日益严重的全球金融危机对中国也冲击很大，但卢英德表示，他们仍然看好中国未来的发展空间，并认为中国经济仍能保持较长时间的快速增长：“中国的经济体系不仅是有西方自由市场的特点，同时也具有中央计划经济的优势。所以虽然我们面临着全球财经市场的一些不确定因素，我们仍然相信中国将是世界经济增长的重要驱动力。”卢英德告诉记者。

卢英德表示，百事公司的10亿美元的投资，将涉及一系列的活动，但活动的重点就是在中国全国范围内扩大饮料和食品的生产能力：“我们将继续改善我们的市场和销售基础设施，并且投资于农业发展和研发等等领域。”

卢英德认为，在中国的投资计划除了会给百事公司带来持续发展空间外，将给中国带来许多就业机会：“首先，我们投资可以创造更多的就业机会，这些就业机会会涉及社会经济的各个领域，我们需要管理者、技术人员、技术专家，同样我们也需要卡车司机、销售员、农民和工人。”

卢英德还承诺，这10亿美元的投资将更多地投入到中国中西部：“我们投资将加大百事公司在中国的扩展，会从中国的沿海比较发达的省份更加向内陆转移，因为我们看到中国内地具有非常重要的发展机会。”

除此之外，卢英德还表示，将加大对中国农业地投入：“作为世界上最大的食品和饮料公司，百事公司需要大量的马铃薯、燕麦、玉米、小麦、柑橘和其他作物，所以我们有很强的动力来和中国的农民进行长期的合作，我们需要使用最先进的生产方法来提高单产。”