人物小结:膳魔师（中国）家庭制品有限公司总裁，其成功哲学：有容乃大，善用别人的资源

林文雄简介:

膳魔师集团总裁林文雄的成功哲学：有容乃大，善用别人的资源。五年前，他还是一家隐身汐止、从事金属加工的中小企业老板，专门替日本人、美国人生产保温瓶，那时世界上没人听过「皇冠金属」，「林文雄」三个字更是「nobody」。

然而一场以小搏大的商战，像施了魔法般让他一战成名，登上世界舞台，甚至成为美国精神，「W. S. Lin」（林文雄英文名）从此刻在美国国家历史博物馆的年鉴里。

二○○一年七月，原本拥有「膳魔师」的日本酸素（编按：日本前三大工业气体制造商）持续经营亏损，为了与法商合并，必须处分非核心事业。日本酸素决定卖掉「膳魔师」，这是日本人在xxx年日股三万点高峰时以三百亿日圆向美国公司买下的品牌。

没想到，十二年后，一个台湾人竟从日本人手上买下「膳魔师」，这笔交易轰动业界，连熟识林文雄的朋友都不可置信，问着同样的问题：「你怎么敢？」

当时，皇冠金属不过是一家资本额一亿元的小公司，却可以买下比自己资产规模大上一百倍的公司与品牌。林文雄虽然在台湾、中国与马来西亚都有生产工厂，但比起当时已经营销一百二十个国家、员工超过二千人的膳魔师，却是小巫见大巫。更何况，台湾没有任何一个人有成功主导百年品牌的经验。

双赢

让原公司入股、做担保　解决资金问题，又有技术支持。然而，在林文雄的带领下，「膳魔师」这五年来却能转亏为盈，进而跃上全球第一大保温瓶公司，市占率达六成。营收十年内翻了十倍，去年达七十亿元；全世界最大的杂志出版集团ＨＦＭ调查全球百大生活品牌，「膳魔师」名列五十四名，比发明Polo衫的罗夫．劳伦（Ralph Lauren）还高上一名。

细数风光容易，然而台湾人要拿下百年品牌成为世界级「台霸」，绝非易事。政大企管系教授司徒达贤形容，这是台湾商人一个「百年难遇」的机会。 日本酸素刚要卖「膳魔师」时，「我父亲半夜打来（美国）问我意见，我说，当然买下来啊！他却在那头苦笑：『妳有钱，那妳来买！』」二女儿回忆说。林文雄当时手上现金一亿元，「买下不是大败就是大好。」他回忆。

因为，当时林文雄替膳魔师代工，如果这个全球最大的通路落到有兴趣的欧洲公司手上，「欧洲人很有可能不找他（皇冠金属）代工，只要一抽单他就完了。」司徒达贤补充：「他只有两条路，不是跳过去──购并升级，就是跳下去──死路一条。」

为了让皇冠金属存活，苦于资金不足的林文雄，想过到处借钱，但几百亿日圆要怎么借？借那么多钱可以撑多久？连续的煎熬让他晚上睡不着觉，足足近半年之久。林文雄苦思一年半，这中间，情势发展开始对他有利，原本有意的买家，都因为价钱太高而作罢，最后只剩林文雄。而日本人的出价，也降到一百亿日圆，仅当年买价的三分之一。更重要的关键是，经过一年半，研究财务报表上每个数字，林文雄想到如何解决资金问题的双赢高招。

首先，他请求日本酸素替他做担保，让皇冠得以向富士银行、三菱银行借钱。其次，由于日本酸素握有抽真空技术，为了能长期得到技术支持，他要求日本酸素以二九％入股「膳魔师」。这么一来，他只要贷到七一％的资金，即可买下这个品牌，再处理「膳魔师」旗下不赚钱的美、加、欧洲工厂，还掉银行贷款，并将生产集中到中国及马来西亚。
然而，买下国际品牌，千丝万缕的经营挑战才正开始。

过去林文雄，像个井底之蛙，台湾就是全部；一下子放大万倍看世界，挑战也就万倍。如同一个小孩，突然一夕长大，怎能不慌张？「刚买下，我二十四小时都在想，两、三千人要怎么沟通啊？」他说，更何况分散各地。刚开始一年，首要是解决造成先前品牌亏损的两个主因：库存与美国子公司。过去皇冠金属管工厂很简单，只要酸素订单来，他就按着数字闷头做；如今，买下下游品牌，也买下膳魔师原先的一千万支库存，光是库存管理不善就差点让他「关门大吉」。

当时，借钱的银行要求他半年后要打消库存到五○％以下，否则立刻拒绝借款。但由于一千万支库存分散在一百三十五国经销商的库存数字都不同，为了要紧急销售，他和主管漏夜计算哪些产品要便宜卖、销到哪些国家？但由于没有库存管理的经验，五个月后库存水平还是比五○％稍微高，幸好最后一个月拚命促销，手上没现金的林文雄才免于被银行抽银根。紧接着，是重整美国芝加哥分公司。这个挑战更大，因为文化差异管理不易。林文雄知道得找个懂得美国文化的人，最后选上了自家念美国会计博士的女婿：现任美国膳魔师总经理黄元甫。皇冠金属买下膳魔师时，位于美、加、欧洲四个厂都不赚钱。黄元甫为美国厂注入绩效管理。「我一到办公室，第一件事就是看账单。」黄元甫看了两个月的发票，大从计算机设备小到厕所卫生纸，仔细检视，查出哪些是浮报项目。但美国人也不甘示弱。

当时，全公司唯一懂得所有软件流程的计算机室主任对黄元甫挑明：「假如解雇我的人，你的公司会立刻停止！」无视于威胁，黄元甫要计算机室主任写下每个程序的作业流程后，将其解雇，将工作外包给软件公司。
黄元甫也发现美国厂一百八十个员工，有一半人的工作是在「呼吸空气」，他很快在三个月后，公布名单请一百个人走路。一年后，他建立了一套标准作业流程，里头明文规定业务员必须一个月跑几次客户、应酬的规定甚至是厕所卫生纸的申请流程都有详记，整个美国公司才转亏为盈。

就这样，林文雄才慢慢步上轨道，「学着」如何做一个跨国ＣＥＯ；五年后，将原本摇摇欲坠的膳魔师，推向世界第一。旁人看林文雄的成功，总觉得有一半是幸运，更是千载难逢的好机会。但事实上，机会从不会留给没有准备好的人。

教训

两次失败卖光祖产　换来「磨练」二字

林文雄能够准备好，抓住膳魔师而有今日，是源自他过去从失败中的学习。谈到失败，一介士绅样、丝毫嗅不出霸气的林文雄说：「我不是个天才型的商人。」

的确，他不是天才型商人。即便他是宜兰知名木材大王林柳溪之子、东元董事长黄茂雄好友，拥有上亿身价，他依旧为钱皱过眉头。

创业前十五年，经过两次失败、还卖了父亲留下来的上亿祖产，是个彻彻底底的失败者。三十六年前，林文雄在淡水成立皇冠金属，从事餐具制造。出生在富裕之家，林文雄认为当老板很容易，只要不断生产就可以卖出去赚钱。他不会看报表、也不懂技术，每星期他只进公司两次，而且，在还没摸清市场情况下，就花上千万元买了设备，大量制造。

那时的他，有勇无谋。公司开张三年，库存已高达千万元，一千万元资本额一年半就烧光。从富家子弟一度落到每天去银行跑三点半，去跟银行借钱还被羞辱，「所以我现在绝对不跟人借钱。」他心中永远忘不了被嘲笑的难堪。

「那时以为我什么都可以做，」林文雄此时才发现自己能力不足。接着，他决定转做锅具器皿，但仍改不了躁进、决策粗糙的毛病。

转做锅具器皿的第二年突然接到美国前五大餐旅馆器皿制造商的大订单，产能需增加一倍。这机会「千载难逢」，林文雄把自己位在市区精华地段的千万房子卖掉，投资五千万元添购新设备、盖新厂、招募新人。但产能扩充太快，加上新进员工技术未能赶上，良率由九成以上一夕间降到五成以下，惨遭退货，从此不再向皇冠下单。「我败在太快扩充，只想眼前。」他回想。第二次失败时，他已四十八岁，创业十五年，投资了上亿元，换来「磨练」二字。已满头花白的林文雄得到的教训是：「做事业要稳不要急。」

学习

找旧部属请教问题　挖角专业团队进驻当「头家」

两次失败让昔日迅捷如豹的他，变得谨慎。当他决定转型做不锈钢保温瓶时，为确定不锈钢保温瓶有机会取代原本最流行的玻璃胆保温瓶，他花一年跑遍国内各种研究保温瓶的机构，并飞到日本考察。

他还弯腰学习。曾任皇冠厂长，现任六协工业的董事长张茂雄表示，林文雄为了解市场和技术，常常晚上十一点开车到台中请教他，一待三、四个小时，亲自拿纸笔写下张茂雄所说的一切，才又开车回台北隔天继续上班。「哪有董事长会亲自来找旧部属请教问题？」张茂雄说。

生产不锈钢保温瓶，起码二十道的生产流程，与锅具的一体成型技术层次差距甚大，皇冠没有人懂得如何制造保温瓶。林文雄也不再像以前，以为自己什么都行，他找专业人才进驻，挖角到台湾第一个做出不锈钢保温瓶的张梓贤五人团队。

张梓贤进皇冠后，林文雄第一句话问：「给你做头家要不要？」他想，与其让张梓贤自行创业多个商场敌人，不如开条件把人才留下。

这是林文雄东山再起的最后一次机会，他必须善加把握，于是，他更谨慎。有鉴于过去质量不好曾吓跑大客户的惨痛经验，林文雄紧盯质量，让皇冠产品不良率低于一％，比同业的一○％不良率，严苛十倍。

质量策略让皇冠金属在一九八六年，拿到日本酸素的真空保温瓶代工订单。也让林文雄和日本酸素的关系更进一步到合资设厂，除在马来西亚合作建立当时最大保温瓶厂，又在一九九五年，合作进军中国昆山。此时的林文雄，已不是过去的失败商人，成功翻身的关键，在于他记取失败教训，让能力升级，掌握人才、技术和质量。这时的他，是保温瓶代工池塘里的大鱼。而事后他可以买下「膳魔师」，成功游向大海，关键则在于整合。

整合

对内：能领导比自己能力好的人才对外：不占便宜，建立厂商深层信任

司徒达贤点出：「皇冠买下膳魔师能成功，和林文雄善用资源整合，成为关键整合者有绝对的关系。」整合的能耐，展现在他能领导比他能力好的人才。就像三国志里的汉主刘备，看似平庸，却能领导关羽与张飞。林文雄个性温文，但他旗下的皇冠金属董事长张梓贤与黄元甫两位大将，都是能力好、霸气十足的人。他，因懂得驾驭霸气，是「温柔的巨人」。林文雄到美国公司和中国工厂，往往不是去视察业绩，而是去当「和平大使」。例如他到美国，一定带着中国风味的小吃、礼物发给员工；而到中国工厂，也一定会亲自掏腰包「办桌」，并规定台湾和大陆干部坐在一起吃饭，席间，他还要穿梭各桌去敬酒。不只是很少谈绩效，而且林文雄还相信：「慢就是快」。一般老板，只会担心业绩成长数字不好看，但林文雄却更担心业绩成长太快，属下业绩成长超过二○％，他反而要问：「成长太快，里面是不是也有问题？」